很多人创业的时候，起点并不是那么清晰。但通常能够创业成功的人，在利他思想方面，是有潜意识的基因存在的。我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里。第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。第二点，马云给我两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊?这公司能活下去吗?但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。

　　企业十年、二十年走下去，其实在最初一两年路开始的地方，已经有分别了。当时做阿里云，开始每年几亿美金的投入，都是亏钱的。大家都反对，马云说必须做。做阿里云的目的就是为了让中小企业不需自己养IT的人，不需要服务器和专业人员，存储跟计算有一个公用的平台来分担这些成本，它们只需要专注于自身擅长的地方。阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看，每年投入这么多划算吗?今天看来，阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。但是当年没人知道会有今天的利益。

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　　HR最终输出的是企业文化

　　说回HR。HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么?无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么?最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

　　如果我们退一步来看，在一个组织里，HR为什么存在?HR应不应该存在?我自己在阿里这十多年，每天都会问自己：如果我被马云炒了，如果我把HR团队解散了，这个公司有没有损失?损失是短期的还是长期的?是什么量级的?当你逼问自己这个问题的时候，所谓的HR的战略，就有了雏形、温度、情感和灵魂。HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么?就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者;而只要前者得以保证，做什么都会成功。

　　以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是从来没动摇过的。使命，回答了组织为什么要存在?组织要解决什么问题?比如刚才讲的强生的使命，就是为了解除人类的病痛。文化的灵魂是从这儿来的，如果你的企业现在还没有使命或者不明确，要让它有;如果已经有了，就要让它传承下来。这是随着组织的成长，基本不会变的东西。而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。阿里在相当一段时间里提出，要成为全球十大网站之一，然后建立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。

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　　基于使命和愿景，

　　HR要因时因地、因状况采取不同策略

　　HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。