从组织的角度来看，80、90、00后，成长于这个年代。所以组织不需要再有层级，HR的职责就是搭一个生态和舞台。组织的形态要扁平化、自主化，因此，只有把结构拆得小一点，才能够控制风险。阿里的事业部下有很多小的自组织，聚划算就是阿里下面一个自组织一路做出来的。

　　在这个状况之下，传统的管理手段开始失去意义，打个不及格，没奖金他也无所谓。原来层级机构下，组织所赋予我们那一点点可怜的管理权力，都慢慢在失效。我们要做的只有调动大家的积极性，让他们自己动起来。08年左右，我在阿里造了一阵舆论，说想当总监、当副总裁的人，都是已经没有战斗力，自废武功的人。总监是我们中高层的干部，管人的，过去大家晋升就只有这一条路走。我就开始讲，那些资深研究员、专家是公司的标杆。造这个舆论就是为了解决层级的问题。我们有太多层级了，销售员、销售组长、销售经理、高级经理、销售副总、销售总监，从M1到M10，马云是M10，总监是M4。我把M3、M4这个层级尝试取消了一部分，把工资奖金、股票的预算向那些专业工程师倾斜。我们还有另外一套P6、P7、P8的专业路线，让想当官的人往这条线上走，给组织腾出空间，把层级减少一些。这是很辛苦的。

　　工业化时代固化的科层制架构，官僚、政治等等会加速组织的死亡，要全盘改变很难，但如果要让组织保持活力，一定要给这个硬性体系中加入软性因素，在原有体系下孵化新的机会，才能延长企业的生命。所以，基于在互联网信息时代生长的这一代人的特点，组织不是为了扁平而扁平，是因为时代在变化。如果层级体系在整个经济价值的创造链条中间没有额外的边际贡献，或者边际成本已经远远大于边际贡献，这样的层级就应该被取消。HR的架构调整，最终也是从经济学的角度去看待的，一定要效益最大化。

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　　未来人才的发展趋势：

　　专业性、流动性、插拔性

　　再来看这个时代人才供给的外在趋势，有两个趋势：一是小型化，注重单人人效;二是自由职业者、自组织增加。数据显示，有将近50%的人不选择就业。这是90后选择更加多元的体现，其实是社会文明的进步。经济发展，中产阶级越来越多，他们的下一代不用为生计发愁而被迫选择工作。同时，优秀人才能够获取更多自主的机会和空间。社会文明的重要表现就是人有越来越多的自由选择。组织也是一样，给个体更多的自由选择的权力，这个组织就越文明。

　　未来人才的特点有三个：一是专业性，“单点突破”，这个社会未来最有潜力的人才是专业化人才，那些有一技之长的人会有更多选择的机会。而且，专业化的培养是未来人才培养的重要趋势。二是流动性，人们拥有更多选择的机会，可能同时为几个雇主工作，不只为一家公司卖命;三是插拔性，基于一个行业的背景，人才可以有一个良好的循环“生态”。人才的专业化、流动化、插拔化，造成人才选、育、用、留的方式也会发生巨大的变化，不只是依靠面试考核评价出来的，在行业中的口碑如何，也成为重要的考量依据。

　　所谓的上下级、雇佣制的关系，也正在发生变化。做HR 的人要让组织适应这样的变化，就得先准备好内部的弹性。组织中个性化的差异会越来越大，激励、奖励就要因人而异、个性化，而不是用一个框架来套。传统的工业体制化的东西慢慢都会受到巨大的冲击。谁能准备好迎接这样的人才变化，谁的组织才能在同行中间有机会领先。而一旦有机会领先，别人是很难追上的。

　　最后说一下人才梯队的管理。阿里主要分三层体系：基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。HR主要抓两头，一是抓住一线的干部，二是抓住最高层的几个干部，中间自然会分化。一线干部是排长、班长，跟客户直接接触，要盯死。抓前线是为了保障客户端，保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令，制定方向战略，做平台、文化，滋养组织。那些中间的营长、团长，不用太操心。