马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

　　HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗?不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。

　　我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多;反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。

　　领导为什么能成为领导?是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。好的领导就像一个好的组织，好的组织也一样。跟着好的领导，自己能变得更好一点。其实我们做人事工作就是这样，让团队由于你的存在比原来好了一点点，就是成功。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么?说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

　　回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。

　　我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。

　　有时候我们纠结种桔子还是种芹菜?其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解;第二，对人性的理解。

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　　从团伙到团队，再到组织、生态