在这个多数人反对的节点，俞永福拉来现高德产品副总裁陈永海。陈永海原是UC高级产品总监，跟俞永福合作多年。他进入高德的第一仗，就是带领产品团队配合俞永福，打好“10.1战役”。陈永海告诉AI财经社，之所以转岗到高德，很大一部分原因是出于和俞永福的相互信任，“我和他配合，我们的胜率还是很高的”。

　　他们在45天内完成了新版开发。新版本砍掉团购、代驾、保洁等O2O服务，降低产品崩溃率，提高流畅度，并把高德地图压缩到几十兆，用户出行体验得到关键提升。最终结果证实了俞永福的判断：“10.1战役”不仅止住了高德与百度之间差距拉大之势，并让高德市场份额开始大规模回升。

　　“10.1战役”，对高德创始成员来说，打消了疑虑，董振宁承认“永福对O2O的商业本质洞察比我们要清楚”;对员工来说，振奋了员工的士气，那年俞永福设立特别战功奖，用奥迪汽车奖励在这个战役中有突出贡献的员工;对俞永福来说，建立了在高德甚至整个集团里面的领导力。“我跟别人判断不一样，没关系。这就是领导力，而不是领导”。

　　班委制度确立

　　又是一封公告。

　　2015年3月13日，阿里巴巴宣布，俞永福正式担任高德集团总裁。在度过8个月的震荡期后，俞永福对高德的整合进入第二阶段。若说第一阶段是大项目赢人心，那第二阶段就是对“组织、文化”的深入整合。

　　俞永福喜欢用“班委负责制”来管理公司。俞永福是班长，核心领导人物是“班委”，员工是同学。这一方面去层级化，另一方面倾向于集体领导制，重大决定由班委会讨论一致决定。

　　这套组织模式来源于UC的“大五”文化。“我当了快30年班长(读书+工作)。我希望带领的团队像一个大学里的班级，所有人的沟通都是简单的。”俞永福说。这一模式后来也被淘宝、支付宝等采用，在俞永福成为阿里合伙人的公告中说，为阿里引入班委制是对阿里一次非常大的贡献。

　　反观当时的高德，实行了一套完全相反的组织模式。

　　组织重组和产品新架构研发，高德希望实现快乐导航。@视觉中国

　　2002年成立的高德是一家老牌地图软件公司，有着庞大的架构。单就地图业务，面向政府企业有政企事业部，面向运营商有运营商事业部，做汽车导航有汽车应用事业部，做C端用户有移动互联网事业部。关键是这些业务线自成研发体系，研发架构都不一致。

　　除此之外，高德有着一套森严的层级，俞永福将其形容为“国企化”。进入高德之初，俞永福参加过一次高德周会。在大会议室里，参会人员分坐成两排，一排是包括财务、人事等职能部门在内的各部门老总，对面是各个业务线的负责人。业务部门逐一汇报工作，即便是汇报到一个技术话题，人事、财务的总们都能点评两句。“这太逗了。”俞永福说，“这样的会太没效率了。”

　　“我当时没有想到高德国企化氛围有这么重，进来后才觉得组织挑战是很大的”。由于组织调整难度过大，在第一阶段，俞永福放弃组织架构调整和人员定岗，只把一部分技术骨干抽调出来，集中在“10.1战役”项目组中。

　　而在新阶段，俞永福打破了原有架构，根据业务评估，砍掉政企、运营商业务，把人员按照产品、研发、交通大数据、汽车四大部分重新设立组织架构。

　　陈永海分管产品，原来就在高德的董振宁和田密，分管交通业务和研发体系。2015年7月，随着原UC高级副总裁韦东入职高德，分管汽车业务，高德的新“班委”结构成形。高德每个重大决策都由班委会过会。

　　“高德3年来最大的变化是在人和组织上的变化。” 董振宁说，“战略在我看来都是次要的，新组织架构让整个团队变得更简单。”在经历高德上市、转型做互联网产品、被阿里收购、合并震荡后，董从原来的情绪爆发型性格，也变得克制而聚焦。

　　高德班委形成之后做的第一个重要决策是，做一个汽车和手机通用的新引擎——AE8。

　　俞永福如此解释做一个新引擎的原因：“高德的汽车业务和手机(互联网)业务完全是两套系统，除了名字都叫高德外，从基础架构上就不一样，汽车是WinCE，然后是Linux，这边(互联网业务)已经到了安卓和iOS。研发架构如果不一致，研发资源的损耗是很恐怖的。永远是两条线平行在走。你在这边的积累没办法用在另一边，这是很痛苦的。”

　　高德班委将原来分属于汽车和互联网业务的研发人员抽调出来，组成一个新的研发团队。这次研发由田密做主导。