网络效应。 社交网络现在已经很好理解了。 当市场和按需业务达到一个零界点(即使是区域性的)，并且在消费者心中占据一定份量，那就很难取代了。通常来说，当供给或是需求至少其中一端建立了一个社群，或是提供了极具吸引力的新服务、或是具有天然病毒传播的能力，那么在市场上就会占有一个有利的地位。

　　产品领先。 在企业中，像Salesforce，Workday和ServiceNow这样的领先的云服务提供商，运用全新的结构建立了一个完整的核心工作流程解决方案。他们快速的产品迭代，在当时很新颖的消费SaaS模型、领先的走向市场策略已经让他们成为这一类别的领导者。他们目前都在试图扩大自己的护城河，成为其他应用程序和工作流程的平台。

　　分发是新一代SaaS产品的护城河。以往，企业软件对最终实际用户使用软件的情况是难以知晓和掌握的，而新一代SaaS软件则改变了这个现状。部署SaaS软件对任何组织来说都是一个挑战，而那些在自己的生活中更多使用软件的消费者会希望有更多选择和实用性更强。简单而高质量的设计开始成为护城河，尤其是设计本身就鼓励发展新用户安装的，用户增加会带来更多价值的产品。使用者会想，如果我的团队都用这个软件会不会更好?如果我的经理也能用这个呢?

　　在AI驱动的时代，能抓取特殊的数据集也能构建一种新的护城河。如果你的工作流程产品能够在运行过程中收集特殊的数据，并且你能从中学习并构建更好用、更智能的产品，从而改善用户体验，那么你就进入了一个良性循环。

　　亚马逊是一个很好的例子，它用很长的时间，建立起了很多的护城河，包括与消费者之间的习惯和高度信任的关系，规模经济，能够管理驾驭复杂业务的组织架构和企业文化，与供应商的议价能力，建立卖方市场，将多种服务捆绑到订阅业务中去等等。

　　是创造新品类还是颠覆现有品类?核心战略分别是什么?

　　你的PPT中不必直接回答这个问题，但你应该对此有所思考，你是想创造一个新的品类，还是颠覆一个现有的品类。如果是要创造一个全新的，那么你的重点在于考量市场风险：那就是用户是不是有真的需求?痛点是不是足够痛?他们是不是愿意为此付费?如果你选的是颠覆现有品类，那么你要问自己，现在科技或是外部环境发生了什么变化，产生了颠覆的机会?想要颠覆和取代，那么你是不是比现有的解决方案好10倍以上?

　　在A轮，我们看得最重的就是团队。你有什么特别的故事?有什么是你信仰和理解而别人做不到的?你觉得你能赢的原因是什么?我们在找的就是这些真实的特质——激情、专注、远见、紧迫感，而不是某些特定的背景。

　　我还特别看重创始人有没有吸引人才的能力。客户是不是希望这个团队赢得竞争?这个团队能不能吸引别人为他冒些风险?单靠一个人没法建立一个伟大的企业，所以持续吸引和带领一个伟大的团队是一个关键。

　　用数据说话的一些核心指标，不但是给投资人看的，也是给自己看的。

　　产品导向的创始人常常难以理解，为什么在A轮的时候，就要做财务预测?这时候通常一个企业客户都没有，或者toC的产品连10万个用户都不到。

　　一个财务计划往往透露出你对业务的判断：你觉得决定你收入和成本的最核心因素是什么?你觉得你能发展或扩张得多快?你是不是知道同行业的其他公司是如何运作的?你有多大的野心又有多现实?在需要融更多钱之前，你的业务能做到什么程度?

　　在A轮的时候，你怎么知道要做哪些假设?如果你不知道，那就说你不知道。你只要尽量确保进入了一个正确的领域，那些错的预测都是没有必要的。要了解现有的基准表现是怎样的，有一个好的方式，就是去看同行业类似公司的上市招股书S-1。如果你的运作方式有很大不同，那就指出是哪些不同。如果我不太理解你的财务计划，我可能会问你做了或是准备做哪些试验来验证你的假设。

　　当你要引入风险投资时，你得用数据说话，用财务计划和其他运营指标等来衡量公司的表现。

　　用数据告诉你自己，你在做的是一个怎样的生意。这是最快捷和直观的方式。