当年，我们做了这么几件事情：第一，建立端到端的管理和组织结构;第二，明确代理分销的机制，并且在全国发展了代理分销的网络，这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时，一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，因为联想的品牌名声很小，这就逼着我们走到每一个省、每一个市，去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，而且跟国际大品牌完全不一样，它们都是全国总代理 ，高高在上，我们遍布在全国各地，深入到每一个省，虽然很小，但都是非常低调的渠道和代理商。?

　　另外，我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的，我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，不准备太多库存，像CPU就提前一个星期，因为那时的降价非常快，我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内，而在国外。在国内供应链周期非常长，所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，我们是新鲜的，卖起来的成本比它低了很多。

　　最著名的就是1996年，那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。直到今天，这都是我们PC业务模式的基础。

　　2003年

　　第二次变革是在2003年，当时我们面对戴尔直销的大挑战，它们势头很猛。联想管理层认真坐下来研究，我们认为，原来的交易型业务模式，是适合消费者和中小企业的，但对于大客户是不合适的。所以我们建立了双业务模式，建立了大客户团队。老童也是那时候加入联想，成为大客户的领军人物，把他过去的经验和能力带过来，我们很快就在这方面建立了基础。所以要有合适的组织、合适的人才，才能实现变革。

　　2005年

　　第三次变革是在2005年，联想收购IBM的PC业务，正式开启国际化之路。联想的发展是跳跃式发展，不是渐进式发展。当时我们不指望在一年之内完成整合，我们需要消化吸收，把两个团队、两个文化、两个组织、两个业务流程整合起来。这个事情花了几年时间，直到2009年我回来做CEO时，才是我们真正整合到位，开始起飞、跳跃。

　　2009年我们建立了LEC(联想执行委员会)，这是联想走到全球第一的关键所在。我们认真分析了联想的优势，一个是中国优势，当时我们有30%的市场份额;第二个是ThinkPad的优势。但是我们必须要进攻、必须要突破下一个战略要点。海外我们只有ThinkPad，只有企业业务，消费PC的业务完全是零，所以我们决定要进攻消费业务，消费业务从哪开始?从中国以外的新兴市场开始。因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的，我们有中国的经验、人才、战略，也有相应的组织。

　　组织在前端分为成熟市场和新兴市场，在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品，当时分别是4个人。前端新兴市场是陈绍鹏，成熟市场是Milko，后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran ，lenovo产品是刘军，刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战，另外两位在成熟市场打保卫战，这个战役打得非常漂亮，该守的守住了，该攻的攻下来了。那时候攻城拔寨的势头，每个季度都捷报频传。

　　怎样突破成熟市场的消费客户?靠这样的组织、这样的人不行，所以我们请来了兰奇，兰奇是欧洲的PC之王，而且在消费业务里非常有一套，他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场。这样一步步，联想PC打成了全球第一。

　　多元业务 需要培养更多的“杨元庆”

　　从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，那将带来操作系统的变化。过去在PC时代，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。但是今天产品的丰富程度跟10年前、3年前比有多大不同?可能是10倍以上的不同。这种情况下，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，那我们在战略上一定失败。