我们所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”，针对不同的业务、不同的产品，能够像我们过去那样更加懂得产品，专注在产品和业务模式优化上。如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法、意见和指手划脚，或者不按照我的想法来做就不行的话，那我觉得这不是帮忙，而是帮倒忙。

　　我们对新的业务，尤其是达到一定规模的业务，需要有一个owner或者“过去的杨元庆”的角色，能够端到端的串起来。而不是支离破碎分散在各个业务部门。1994年之前，我们的研发是公司统一的、制造是公司统一的，没有专门针对PC的研发、制造、销售，然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构。我们应该有面向客户的不同销售，我们应该建立端到端的组织。

　　另外一个问题，我们强调owner，强调端到端的组织，那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务?回答是否定的，我们依然是一个公司，依然是在一个大船上，更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里。在这里一定会有共享的平台来给各个业务。有些需要给各个业务划清楚跑道、划清楚战略方向，制定统一的管理规则，有财务、人力资源，但也有一些是可以给各个业务提供服务支持，比如供应链、制造，我们是统一一个平台，给各个业务提供服务。??

　　这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统，现在我们还没有完成，但我们一直在努力，我相信会越来越清晰。一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段，联想一定会上一个新台阶。未来再发展新业务就会驾轻就熟，现在对联想来说是关键时期，我们的业务发展从“1+2”再“+N”，当把“1+2”的问题解决好以后，再“+N”就简单和容易了。

　　我认为联想是一个非常了不起的企业，最近interbrand刚刚发布的“2017全球最具价值品牌100强排行榜” 中，中国品牌只有两个上榜，其中一个就是联想，而且这是联想连续第三年荣登这一排行榜。联想的员工应该为自己感到骄傲和自豪。我相信，“三波战略”未来三年会让联想的业务再上一个新的台阶。

　　希望在座的各位和在线的各位，都能够充分理解联想的战略，充分理解战略变革的执行要点，也充分理解我们需要花费一定时间突破关键点，大家应该对公司的战略有信心，对公司未来有信心。每一个联想人都应该是贡献者、思想者，用更智慧的想法帮助公司实现战略转型。