创业公司的重心永远是生存，生存的压力会让公司尽可能的寻找破局点和各种机会，面对海量机会时容易产生迷失，忘记产品的定位。发现外面的机会都可以往产品上嫁接，结果就是使产品变得臃肿，变得四不像，最终失去价值。

　　以产品为核心，产品驱动业务和运营，一切以用户价值为皈依，团队有用户意识是决定产品成败的核心因素。很多时候，我们并不是用户，我们却以为知道用户要什么，很多的“假如用户...”、“我觉得...”等，只会产生一些用户低频使用的无用功能，最终体现不出产品价值。

　　以产品为核心，让团队聚焦在产品价值上，产品创新用户价值、技术优化产品体验、运营放大产品价值，各个团队都可以通过产品拧成一股绳。真正可怕之处在于从创始人到一线人员，每个人心里都有一个自己的产品，这是战略不明确和产品价值模糊的直观表现。

　　以产品为核心，形成常态化的工作机制，所谓常态化的工作机制是各个职能板块每天都有固定的工作内容需要开展，而工作的结果是持续积累用户价值和产品价值。这种机制是需要有意识的去建立的，如果发现团队成员每天都是在随机工作，那一定是产品价值不明确，本质上是战略不明确。

　　切记不要人人都是产品经理，人人皆产品经理一定是一个糟糕的情况，可以有很多产品执行者，但真正定义产品价值和把握产品原则的一定只有一个人。

　　这个人可以是创始人，也可以是真正为产品负责的人。如果一个产品的核心价值和原则是商量出来的，要不就是这款产品没有灵魂，要不就是一个大而全的复杂综合体。好产品一定跟人一样，有所为有所不为，有所长，一定也有所短。

　　对微信细节了解的人知道，微信没有提供图片美化功能，没有提供消息已读功能，没有提供通讯录分组，这些“正确”的需求并没有被微信采纳，因为微信有自己的产品原则，或者说是微信性格。

　　创业公司的产品一定是以一个简单的突破点进入市场，赢得一部分用户的青睐，然后再将这部分用户扩大，充实产品价值。

　　微信最初只是一个免费短信工具，滴滴最初也只是个打出租车的软件，公司围绕一个产品价值切入，做出用户价值，再扩充产品业务形态。反过来做就容易大而全，失去新产品的特点。

　　不以产品为核心的公司都是耍流氓!

　　关于创业公司的产品有这么几点供你参考：

　　1、开始别谈平台、生态，老老实实瞄准并解决一个用户需求，前者会让产品在初期严重走样儿;

　　2、学会克制，产品不是我们以为是什么，而是用户以为是什么，用户接受新产品是一个漫长的过程，保持克制不是每一个人都能做到的，因为机会总是很诱人;

　　3、如果产品是在做一个小众需求，尽快叫停，别被看似的美好欺骗，后期付出的代价会让你记住这次的贪婪;

　　4、让真正的产品经理来设计产品，对他充分授权，切勿培养人人都是产品经理的氛围，那会让产品变成四不像、失去灵魂;

　　5、戒掉“假如...我觉得用户...”这类臆想，只会带来一些低频的无用功能;

　　6、管理老板的期望与管理用户需求同样重要，前者让你更有节奏的做事，后者让你做事更有价值。

　　「3」

　　文化篇

　　公司文化的形成取决于个体而非群体

　　公司文化不是一朝一夕形成的，也不是一声令下要狼性文化，明天就可以都变成群狼的。文化的形成是一个上行下效，不断积累的过程。

　　大公司会用价值观去维持文化，用固定的形式和流程去传承文化，这都是基于已经建立了稳固的文化。

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　　对于创业公司，文化的形成不是一个群体效应的表现，而是个体示范。群体效应比较好理解，公司都6点下班，新来的人自然觉得6点下班是正常的。

　　团队的文化取决于leader是什么风格，公司的文化取决于创始人是什么风格。你可以留意一下所在公司是什么文化，很大程度上都是跟创始人的特点息息相关的。

　　形式化的东西很美，但不长久。文化的塑造不是喊口号，不是定章程，而是实实在在在战斗中培养的革命精神和氛围。部队为什么能塑造人，能形成优良的作风和统一的认识。因为战友们是一块吃过苦、一块胜利过的。培养说真话的氛围，报喜不报忧只会蒙了老板、害死团队。

　　公司文化的形成取决于个体而非群体!

　　关于创业公司文化有这么几点感受供你参考：

　　1、如果要996，成立第一周就开始，别等到一年后，因为那将是一场灾难;

　　2、沟通最好当面，别尽早进入了邮件来往时代，因为那是效率低下的起点;

　　3、开会要限时，一个小时聊不明白的事儿，两个小时也肯定聊不明白，如果两个小时聊明白了，那也是有人做了不得已的妥协;

　　4、不要搞什么首席文化官或者文化大使，那是用来骗自己的，大部分暑假计划都是写给老师看的;

　　5、别试图一下子给所有人灌输理念，一般没什么用，带着大家做事是最好的文化形成方式;

　　6、当Leader，别当Boss。

　　写在最后