当CEO面对一个棘手的问题时，如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐，比如说，54%的可能是关闭这条产品生产线，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考验将会更加严峻：

　　如果那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面，他该如何应对?

　　在没有十足的把握、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线?

　　如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见;如果他决策正确，也没有人会因此赞赏他。

　　某大型机构曾提出收购由本·霍洛维茨投资的一家公司。考虑到这家公司的发展速度和收益情况，这可谓是一笔颇具吸引力的买卖。

　　公司的创始人兼CEO(暂且叫他哈姆雷特)觉得不该出售，因为希望可以挖掘出更大的市场潜力。但是，公司的CEO不确定对于投资人和员工来说，这是不是最佳的选择，更麻烦的是，董事会以及大部分管理人员和CEO的想法刚好相反。

　　最后哈姆雷特做出了一个大胆而又了不起的决定：不卖公司。本·霍洛维茨认为这是哈姆雷特职业生涯中的一个决胜时刻。

　　有趣的是，哈姆雷特刚一做出这个决定，就迎来了董事会和管理层的一致拥护。为什么呢?

　　因为当初让董事会倾向于卖掉公司的最主要原因就是哈姆雷特的举棋不定，而哈姆雷特没有意识到这一点，误以为大家是经过全面分析才得出结论的。幸运的是，他凭借勇气最终做出了正确的抉择。

　　我们可以在企业信用模型中看到这个普遍存在的问题：与靠自己的判断力做出的决定相比，在多数人影响下做出的决定能为你带来更好的社会评价。

　　从表面上来看，如果你希望自己的决定能让公司安然无恙，那么随大流似乎是更为稳妥的做法。

　　但是在实际操作中，多数人的看法会影响你的判断，使一个原本一目了然的选择变得难分高下。这就是为什么勇气对于CEO而言至关重要。

　　生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。

　　这种内心的挣扎在管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人严重几千倍。和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。

　　你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。

　　在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气，始终都没有降低过。

　　四、创业过程中，CEO应该如何做管理?

　　1.CEO应该实事求是

　　CEO这个群体往往天生乐观向上，原因不难发现：谁会愿意追随一个悲观失望的领导呢?如果管理者无法给公司带来光明前景，谁会愿意为这家公司工作呢?

　　霍洛维茨在《创业维艰》这本书中声称：诚实的品质远比乐观的态度重要。为什么呢?

　　首先，它有助于建立信任。在公司的发展过程中，沟通是最大的挑战，如果员工从心底里相信CEO，那么他们之间的沟通会比不信任的情况下有效得多。实事求是是建立这种信任的关键。

　　其次，向员工隐瞒问题实际上得不偿失。要想建成一家伟大的科技公司，需要聘请许多非常聪明的人，拥有这么多高级人才，却不让他们帮助解决最难对付的问题，简直是巨大的浪费。

　　再次，CEO的诚实品质有助于形成一种正确的企业文化。这种文化应该奖励，而不是惩罚那些说出问题的人，因为问题只有被凸显出来才能得到解决。还有一个原因，实际上，员工们很容易看出来CEO有没有在某个问题上撒谎。

　　2.裁员要讲究正确的方法

　　对于面临裁员难题的CEO，霍洛维茨给出的很多建议，听起来更像是常识：关注公司的未来发展而不是过去;不要拖延;讲清楚原因(提示：因为不这么做就无法达到你的目标);培训下层经理，让他们自行处理裁员事务，而不是因为难处理就推给人事部门。

　　但霍洛维茨的另一个观点并不那么显而易见：你处理裁员的方式不仅会对被解雇的人产生影响，对留下来的人也同样重要。裁员往往会破坏CEO在员工身上赢得的信任，要重建这种信任，CEO必须表现得公平而坦诚。

　　被解雇的员工与继续留在公司的员工之间的关系会比你与他们的关系更为紧密，因此，要对被解雇的员工保持适当的尊重。总而言之，如何处理裁员会决定公司是重新走向辉煌，还是就此开始没落。

　　3.有福利固然好，但并不等同于文化