物理空间安排不当，是工作中需要优化的细节了，部门间配合的路线是：商务-运营-产品-技术，那么在座次安排上，就要遵循这一条路线，有的公司把商务安排到离运营十万八千里的位置上，硬生生的增加了沟通成本，遇到偷懒的员工，一时找不到人就干脆把问题略过，那后果也是难以想象的。

　　良好的分工可以提升运营部门的有效产出，且对领导者的要求较高。一个运营部门大概由10人组成，少一点的也有3~4个。我们以10人为例，领导者，在安排运营工作分工时，首先要对运营工作包含的所有模块清晰无比，对每个模块所能产生的价值，工作量的大小也能做到心中有数。其次，对底下的人员的性格、适合的工作模块要有一个正确的判断。比如A员工是文科毕业，但是对数据颇为敏感，就不要安排做文案工作，而去做数据分析的工作会较为合理。每个人都有自己所擅长的一块，放对地方，物尽所用，可以使10人的运营团队与竞品50人以上的团队相抗衡。

　　公司有多个产品时，比较省时省力的方法是一人负责一款或者多款产品，产品分配到人，自负盈亏。若公司只有一款产品时，根据运营的工作模块分工，是个不错的方法，比如数据分析、活动运营、用户运营等，一个模块1~2人。

　　五、充分放权，给与运营主导权

　　运营主导的公司，收益往往最好。当下运营工作的重点，除了优化产品，提升体验外，变现方式的探索也是重中之重。一旦提到变现，势必会伤害到用户体验。若一个公司是运营主导，那么关于变现的功能开发，就能顺利的开展下去，虽然对用户的体验造成了部分影响，但是公司盈利了。

　　若以技术主导的公司，大部分产品都是有情怀的，容不得半点伤害用户体验的行为，打造出艺术品般的产品是他们的追求，按照这样的思路发展下去，赚到了情怀，却赚不到可以养家糊口的面包。身为老板就要权衡利弊，该怎么放权时就怎么放权，什么山头唱什么歌。

　　放权给运营就要给运营一把尚方宝剑。除了老板，部门间的总监或经理岗位是平等的，在选择哪些需求进行开发时，往往会胶着不下。技术和运营撕逼的情况十分常见，把老板叫过来也只会当老好人，劝劝技术、劝劝运营，对结果于事无补。若及早的给与运营一把尚方宝剑，在遇到纠缠不清的问题时，两权相害听运营的，就可以迅速的解决问题。我之前的公司把这一点做到了极致，一切以运营的需求为主，全员运营，技术们也都是半个运营了，结果就是收益每月50%的增长，超预期完成了年度目标。

　　最后

　　运营强则基础强，基础牢靠则有竞争力。以上列出了强化运营的一些思路和方法，有些是立竿见影的方式，有些则是需要几个月甚至几年慢慢培养的。一时学不会不要紧，只要目标明确，持之以恒，做到在运营基础工作上不丢分，那么在强运营这个环节就算及格了。