NBD：美的在全球都有很多海外研发的布局，有十几个研发基地，接下来中国企业要走向世界，它的产品要在全球有竞争力，研发必定是重要支撑。美的对于海外研发会怎么进行规划?怎么进行国际化?

　　方洪波：2012年，我们在投资上做了180°的调整，就是“一刀切”停止了以前基本生产要素传统的、粗放式的投资。然后我们就投了一些无形资产，以产品的研发创新、技术创新为核心的投资布局。为什么要这样做呢?逻辑就是传统的制造业，包括美的在内的所有中国企业都是靠改革开放发展起来，靠人口红利、区位优势和成本优势发展起来。2008年金融危机以后这个模式就不行了。我们要找到新的突破口，产品创新、技术创新就是新的竞争口。当时我们提出“产品领先，效率驱动和全球运营”的转型战略，今天乃至未来5年美的依然是这三个方向，我们从来没有改变过围绕这三个方面构建新的能力。

　　当然这三方面构建能力不是说你早上想构建，晚上就成了的。它需要漫长的积累，厚积薄发，得要有基础研究等等。最终的结果就是，我们今天围绕全世界，围绕基础数据、核心技术，围绕面向未来的经营构建了全世界20个研发中心，11个在国内，9个在国外，这个投入非常大，这个数字一年就几十亿。这和以前不一样，以前投资生产线、厂房，生产线、土地评估评价都很容易，但现在都看不到，现在投资的都是软件，最多有一些实验室，然后就是人，然后有一些专利，我们的专利收获是很大的。这些都是看不见的，这样的投入是非常大的变化，我相信这些投入是有成效，3年后、5年后，甚至8年后这种成效会出来，我们在技术积累上会有非常好的基础。

　　●转型升级能否成功取决于决心和能力

　　NBD：研发中心的投入以及数量还会继续增加吗?

　　方洪波：现在我们大的框架都有了，短期内应该不会有大的数量增加。比如，美国有两个研发中心，增加的会是里面的人员结构和人员数量，但是短期内我们没有说要再新增研发中心的数量。

　　NBD：现在大家都在做转型升级。但是转型升级有的成功有的失败，您能不能结合美的的经验谈一下转型升级的成功关键在哪里?

　　方洪波：转型升级我觉得不难。首先，中国家电，刚才我讲的不仅仅包括中国家电，还包括传统的制造业，都必须转型升级。你不转型升级就没有出路，用过去的模式你都没有未来。所以这是第一个，必须要转型升级。

　　第二，转型升级能不能成功?它也有基本规律。通过转型升级，中国的任何一个产业都面临着优化、集中、整合的过程，这是经济规律，不以人的意志为转移。比如说美国在上世纪50年代到70年代走过了这样的过程：50年代中期，美国家庭有很多家电品牌，几十家都有，但是通过一二十年的转型升级，然后家电集中到几家。各行各业都是这样，做飞机一 开始也很多家，但后来就剩下一家波音飞机。我们相信中国未来也是会走向这个过程。转型升级本身就是集中整合的过程，你不可能每一家都能生存下来。

　　第三，转型升级能不能成功关键取决于你企业的决心和你的能力。今天我们回头看我们的转型升级，其实是很后怕的，我自己都很后怕。为什么后怕?万一2012年我们没有那么彻底转型，美的可能就不是今天的美的。另外，企业转型升级还要有能力。什么能力?首先是转型的时间点。如果美的2012年没有转型，今天再转可能也不行，你也没有这个能力了。还好我们当时转得比较早，那个时候尽管受到挑战，但也还是在赚钱，各方面还不错。后来，我们有资源去做研发布局。现在进入到了机器人工业化，我又有资源、有资本去进入。当你的企业盈利不行了，收入也下降了，你想转型也没有能力去转型。所以，转型升级还是取决各个方面的因素。总而言之，我的结论就是，我也不能说美的今天转型就成功了，我们也是一百步才走了第一步，还有九十九步等待着我们去克服。但是无论成功、失败，我要说的是，你必须要转型，必须要壮士断臂的决断，这才有出路。

　　●再伟大的企业也肯定有困境

　　NBD：每个企业每个阶段都有每个阶段的问题。就您个人而言，当前阶段，美的存在哪些问题?最大的问题是什么?美的这些年进行了一系列产业的扩张，进入这些新的领域，比如说机器人、智能物流，对美的的管理上提出了哪些挑战?