只不过,我之前没有出面澄清,原因很简单:对整个清算组的工作并没有任何帮助。我指挥着整个清算工作,如果我们要是天天坐在那儿给用户赔礼道歉,那我们什么工作都做不了。我们23号下午说了这件事,第二天大家都知道(能猜到)发生了什么:各种来访的用户、媒体,把我们的门都给踏扁了,我们所有的职工工作当时都没能开展。 第三件事是关于员工的工资问题。我首先要澄清的是,拖欠员工工资没有外界传言那么严重。按照协议,我们是有拖欠的。但实际情况是,欠高管一个月工资,员工的工资拖延23天。这部分钱虽然是没发,但我们从24号开始陆续与每个员工签订了协议,协议里写的非常清楚,一分钱都不会少给。 我们严格按照国家《劳动法》,该清算清算该赔偿赔偿,写在合同上盖章签字。这份协议我可以给大家看,如果我们任何员工拿出的协议跟这份不一样,我欢迎你们到法院告我。这部分钱(创业家&i黑马注:包括公积金、社保)清算完之后,该怎么发怎么发,员工是第一位,永远优先保证员工的利益。 最后,关于用户的押金退款问题。从公司进入清算开始,我一直在推进事情的进程。目前我们的用户量在1700-1800人,总退款数目我暂时尚不清楚,但概数是360万左右。按照国家法律规定,需等清算结束之后,才可以进行支付。 按计划,我们希望在两周内完成初步的审计工作。但我负责地讲,实际的工作进展非常缓慢。因为上门维权的人很多,有些用户来了还非要进我们的审计组,所以我们大部分时间都在保护账务,工作人员的正常工作无法保障,一天当中能够坐下来算账的时间非常少。 二、“这是理想主义者的自焚” 我们的失败,最根本的原因是成本管理没有做好。 我认为自己是一个比较优秀的产品经理,但同时又是一个非常糟糕的运营经理。尽管我们的运营数据很漂亮,单量和用户粘性都很高,但始终无法回避我个人的能力缺陷问题。 为了做出(我们认为的)最理想的产品、提供最好的用户体验,我们支付了高昂的成本。例如,我们为了让EZZY达到最理想的运营状态,真正实现随意免费停放,我们投入大量的人力、物力,不停地调配车辆;为了避免用户因停车场停车费用而减少使用,我们承担了所有的停车费。 我们投放的核心区域是国贸,所以能够想象这部分的费用有多高。如果一个用户一单支付了30块钱,那么背后的成本很可能是60块钱。这样最终导致的结果,一方面是高达90%的用户粘性,用户能做到长期使用并且不断续费充值。但因为我们每做一单都要赔钱,公司融来的钱很快花完。 所以,我们走到今天的地步,自嘲地说,是一个理想主义者的“自焚”。如果当初在面临抉择时,我们选择不断缩减成本而非持续补贴用户,那么我们可能会活得更久,也许还能等到柳暗花明的一天。 另外,造成我们今天之局面的直接原因是融资失败。 今年2月拿到2000万融资的第二天,我就开始寻找新的融资。因为我们非常清楚,这笔钱根本不够。 从投资的逻辑讲,一家公司上一个(融资)阶段完成后,投资方按公司交出的答卷来进行评估。正常情况下,如果成绩足够好,投资人会给出新一轮的估值,接着下一轮的融资,公司继续往下走。遗憾的是,EZZY交出的这份答卷没能让资本市场满意。不满意的地方在于,运营数据很好,但是财务数据非常糟糕。如果是衡量一个团队的话,我们团队的技能指数比较偏科。 我每天都在找钱,前后共见了50多家投机构。原本已经有两家机构约定要投,但国庆假期的最后两天,领投的大机构决定放弃,跟投的小机构愿意坚持投资500万。最后一刻,我的内心非常纠结。我明知即使拿了这500万也于事无补,事情本质并不会扭转。当时已经签订的协议也被我撕毁了。最终,我把实际情况告诉对方,以公司现在的处境,从投资安全角度考虑,投资500万进来的风险非常大。 我当时的想法是,没有必要再把一个人拉下水。 从第一天开始我就非常清楚地知道,如果不节省运营开支,EZZY很难坚持下去。对于商业模式,我们一直在摸索,怎样能在保证用户体验的情况下,同时做到可持续发展。 当然,我们最终失败了。 (责任编辑:admin) |