看到这个数据，并经过与我和徐雷的讨论后，老刘当机立断做出新的决策：恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道，JD遏制了新蛋的增长，保住了领先地位。

　　在这个事件里，老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于：他能主动地去寻求事实，也能基于现实听取其他人的意见，在客观数据面前快速调整之前的决策。

　　流程和机制的作用

　　所有企业的成功都体现在业务能力的胜利，而流程和机制在其中的作用，是持续巩固胜利和保护胜利的果实，它是管理的工具，但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子：

　　1、JD上不上ERP系统?

　　JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统，老刘征询我的意见时，我是这么回答的：

　　我不建议。有4个原因：

　　首先，这些ERP的设计思路面向的是成熟行业，整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型，在不断加新业务新功能的情况下，上ERP并不合适。

　　其次，ERP后台的用户界面偏复杂，按JD目前员工的整体水平，使用操作会水土不服，反而会降低效率;

　　再次， JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲，可能连中型客户都算不上，因此他们不会为JD做较大的定制开发;

　　最后，如果现在彻底切换系统，那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等，事实上JD是等不起的。

　　老刘也认可我说的几点，最终采纳了我的意见。

　　2、要流程还是要效率?

　　我在某家公司做COO时，他们引进了著名咨询公司出身的战略VP，她在公司有些水土不服，有着典型的外企做派，也不能跟大家同甘共苦。

　　当时我负责线上销售，由于BI系统比较弱，我就让下面的数据分析师写SQL，从数据库调一些用户和订单分析。

　　有一天VP说要搞数据安全建设，因此要封掉数据分析师的数据库权限。我说可以，但是要给我个解决方案。

　　她说自己弄了个流程，每次我们要提取什么数据的时候，填申请表，层层签字直到CEO，然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量：能否单独给我的数据分析师保留权限，出问题由我负责。结果她说不行，要特批得找CEO。

　　做战略讲究的是帮忙不添乱，别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事，实则降低内部沟通效率，就是分不清轻重缓急。

　　在企业里做战略的人，如果出发点不落在实际结果上，自己不能为结果负责，而只给别人挖坑，那他在企业里的职业生命也不会太长。

　　避免路径依赖

　　任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处，然而当企业到了新的阶段，开始做新的事情时，之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。

　　新阶段需要对应新能力，如果你还是用老能力做，只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以，无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。

　　对于老高管来说，能力和思路需要与时俱进地升级;而对于新高管而言，能力和思路则需要审时度势地适度“降级”，目的都是与企业目前阶段相匹配。

　　企业在请空降兵加入的时候，需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练，是否适合当前公司的现状和需求，是否能帮助公司当下阶段的发展。

　　我前面说的那个战略VP的例子就是如此：

　　她在之前的国际咨询公司，服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业，包括数据安全在内的众多规范化精细化，自然成为企业的当下需求，数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场危机。

　　但是她的能力与我们当时的发展需求(增长和降损)并不匹配，而她又没有主动做“能力降级”来适应需求，不明白什么时候在什么事上该将就，什么时候在什么事上该讲究，潜意识地沿着路径依赖，悲剧结局也就成了必然。

　　可控和不可控

　　企业一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方：

　　仓库租金是由市场定价的，但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;

　　员工薪酬是由市场定价的，但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;

　　流量成本是由市场定价的，但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;

　　销售价格是由市场定价的，但毛利率是企业相对可控的。