而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。

　　在不该挤的地方硬“挤水分”，挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流，长出来的是脓包。举个极端的例子：

　　自去年资本寒冬开始，某家收入月复合增长10%、亏损50%的电商类公司，按投资方的要求减亏止损，经过调整后亏损减到20%，但是收入却掉了70%。为什么?

　　因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低(对应的销售价格却偏高)、人员冗余、人效低，导致管理成本过高，物流履约成本过高，而市场费用和ROI反而行业领先。

　　结果减亏大刀一砍，彻底砍掉了市场费用。优化人员也是一刀切，各部门按等比裁员。可是毛利率没有得到结构性改善，物流履约成本也没下降到合理值。

　　看似亏损率降低，实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。

　　因此，我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分：

　　是创造价值的成本还是不创造价值的成本?

　　如何保证减的是脂肪而非肌肉?

　　企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下一堆脓包，继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

　　投资方只关心结果的数，而创业者要会算结构的账。

　　用户体验“伪命题”

　　如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候，总是提“做好用户体验”，那基本可以判断这个人是不懂业务的。

　　我在之前的多家公司给同事们做内训时说过一句话：不要以用户体验为名义，掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来，解决60分以下的问题，解决后再考虑60分以上的问题。

　　那什么是用户体验?我有三点认识：

　　首先，用户体验是有成本的，这个成本要合理要科学;

　　其次，用户体验是个长期持续投入的事，别指望它有立竿见影的效果;

　　最后，知其然更要知其所以然，不要神话用户体验更不要引经据典。

　　亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一，但你要知道，当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱，来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司，却都因为钱烧完了而退出比赛了。

　　亚马逊有不少广为流传的小故事，比如消费者要退货，结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来，可以自己留着用。

　　可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么?肯定不是，亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立，是因为其商业模型符合成本更低、效率更高的零售本质。

　　而那些死掉的公司，虽然模式和亚马逊一样，但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊，商业模型不WORK，所以它们融不到更多的钱，即便其表面的用户体验，做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。

　　好的公司，是在解决自己问题的同时，一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房，让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达，而当时建这些库房的最初目的，其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。

　　今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍，今天的老刘言必谈用户体验，今天的JD的slogan是多快好省。这些对于JD来说当然都没错。

　　但是，万里长征是从第一步开始出发的，万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的，是远强悍于友商的采销团队;让JD每年300%增长的，是低价仍有合理毛利的供应链能力;让JD建立竞争门槛的，是成本合理的211一日两送。

　　如果把JD这十多年分成前后两个阶段，后半程持续投入建设的多快好，离不开前半程聚焦于把省字跑通。

　　总而言之，管理的决策论是因时因势因景，放眼于未来，着手于当下。眼光不是未来的基础，解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来，自然也就没有未来;而连当下都做不好的企业，更没有资格有未来。