什么是管理决策论?管理决策论就是在管理中做各种决策的相应依据。很多创业公司的折腾闹剧现象，就是管理层管理决策弱的结果，如果具备基本的make sense，有些“学费”不是一定要交的，有些弯路也不是一定要走的。

　　KPI设计

　　很多创业公司到了C轮D轮的阶段，都还没有建立起完整的KPI制度。为什么会出现这样的情况?我认为主要原因有3点：

　　1、创始人思维上没有与时俱进，不觉得这是一件很重要的事情;

　　2、创始人之前缺乏规范、专业的职业经历，甚至自己就是KPI制度的“受害者”;

　　3、虽然实行KPI制度，但由于考虑不充分或执行不彻底，导致KPI形同虚设。

　　不设KPI的企业或许一时看起来不错，其实那不过是吃到市场红利而被势能推着高速增长的结果;或者融了很多钱掩盖了暂时的管理缺失而已。一旦红利和势能没有，融不到大笔的钱，企业恢复日常管理的时候，各种问题和矛盾就开始显现。

　　什么时候应该设置KPI呢?当企业过了从0到1的阶段，企业管理层形成团队的时候，就应该推行KPI了。但在设计一套完整的KPI时，还需要注意以下几点：

　　首先，所有部门KPI必须无条件服从于公司KPI。因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的，比如有的部门负责收入而有的部门负责支持，支持部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本(比如损耗)。

　　那对于公司来说，什么是第一指标呢?收入。是收入在养活全公司，因此收入是不可讨价还价的第一指标。

　　在这种情况下，一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本。换句话说，公司之所以设置成本控制指标，就是要求支持部门在满足销售的情况下体现自己的专业水平。

　　其次，要把公司的销售目标计入业务部门考核。KPI的作用是为了合理拆解整条价值链，明确每段链条节点的权责利，做到部门之间无死角，监督每个人担负起自己的职责。因此部门间的KPI是要环环相扣的，而且要从上游到下游锁死。

　　因为KPI不是平行作用的，它是向后作用的，上游部门的主动KPI完不成，就会导致下游部门的被动KPI完不成，最后变成了大家互相推责。

　　比如客服部门主要的KPI是电话人效指标，但是如果流量/用户量/订单量不够，那么呼入的电话量自然就会降低，结果就是一个部门完不成KPI，导致全公司都完不成KPI。

　　最后，不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩，而且要执行到底。

　　从考核来看，KPI分为定量考核和质量考核两种。

　　定量考核是针对工作成果可以数据化体现的部门，比如推广和客服部门;质量考核是针对工作成果很难用量化评判的部门，比如PR和BD部门，这个时候就需要我们在定量的基础上引入较高的定性权重，如媒体声量和合作质量。

　　从过程来看，KPI又分为单月结算和持续跟踪两种。

　　在单月结算中，KPI比重占到被考核人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高)，否则驱动力不够;在持续跟踪里，对于KPI持续优异或偏低甚至完不成的被考核人，最长6个月内要有行政奖惩，比如晋升加薪或降职解聘。

　　决策的依据

　　在创业企业，哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策?原因可能有以下三条：

　　1、对未来未知的动态判断失误;

　　2、只看到事物的表面却没看到本质;

　　3、基于决策者个人喜好意气用事。

　　举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子：

　　当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作，原因是当时老刘(创业黑马学院注：刘强东，下同)个人不喜欢广告，且认为广告联盟的本质是截留老客，对电商没有价值。

　　老刘是个强势的人，他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的，而在这件事上，当时的市场VP徐雷是不认同的，但也不好公开反对。

　　结果在执行了不到一个月的时候，有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见：

　　从表面上看，CPS联盟确实对电商的新客贡献有限，毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作，缺的量从哪里补?成本什么样?

　　当时友商新蛋也在追击我们，如果我们放弃这部分，会直接被新蛋吸走，造成竞争上的此消彼长，于我们不利。

　　老刘听后让我做了个数据分析，当天下午，我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较，事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时，新蛋却在猛涨。