总之，如果你要与竞争对手差异化，就要找到他们赖以生存的优势，即使这个优势是行业中的“金科玉律”，而你选择放弃这个优势，以此来创造持续的差异化。

　　就像，在诺基亚引领的功能机时代，行业里的金科玉律是“续航时间长、不易损坏的手机是好手机”，而苹果公司推出iPhone，把功能机厂商最引以为豪的优点去掉了——iPhone不仅续航能力差、屏幕大也决定了它不抗摔。

　　这样，苹果公司就能长期维持差异化。

　　因为，包括诺基亚在内的手机厂商都看不起苹果，认为iPhone是满是缺陷的“小玩意”，并不是常规的手机，对自己很难造成威胁。

　　除此之外，iPhone作为破坏性产品，市场规模较小，即使其他公司想跟进做个类似的产品阻击iPhone，也会碍于公司的增长需求放弃此项业务。

　　这都就决定了，任何功能机厂商都不会轻易效仿苹果公司的做法。

　　而这种短视，也使得诺基亚为首的功能机品牌迅速走向衰落，转型的转型、破产的破产。而苹果却能成为全世界最值钱的科技公司。

　　同样，在收音机行业，你是否有勇气摒弃“收音机就该是庞然大物”的金科玉律。做到了，你就是索尼的walkman;在随身听行业，你是否能放弃“随身听最倚仗的优势—屏显、切歌”。做到了，你就是苹果的iPod。

　　那么回想一下，你所在的行业的产品有哪些被广泛认同的金科玉律、哪些优势是你所在的行业最赖以为生的。

　　如果面临同质化，你是否有勇气为了建立新的竞争优势而摒弃这一切呢?

　　二、渠道

　　如果你尝试很多次，还是很难找到在“产品自身”上制造差异化的机会(比如你是卖煤球的，很难建立差异化)，可以在渠道上试一试。

　　这里介绍两种在渠道上能长期维持差异化的方式：

　　1、从“交易型电商”到“内容电商”的转移

　　如果你所在行业的产品较为同质化(比如你是卖书的)，且多数品牌商都在交易型电商(比如淘宝)生存，为了避免同质化，你可以把渠道转移到“内容电商”。

　　在交易型电商中，图书商家竞争激烈，这是因为书籍是极度标准化的产品，在竞价机制的作用下，使得商家们不得不在消费者最在乎的书籍的价格等因素上下文章。

　　所以，最终只有两类商家能活下来，信誉高的书店品牌商家和能做到真正低价的商家。而很多图书网店只是小店铺，既然很难成为信誉高的品牌书店，为了生存就只能把书籍价格压到最低以吸引读者。而当所有小商家都这么想的时候，价格战也就不远了。

　　因此，早期的罗辑思维并不在淘宝开店(后来因为购买了多数图书的独家版权，才有了淘宝店铺)，而是通过爆款视频节目为其公众号引流，并在公众号上开图书商城。

　　这样做的优势显而易见，相比于交易型电商需要降价吸引消费者，内容电商中的产品因处于单独评估的状态，在价格上就不会受到太多限制。往往通过一篇文章唤起的某种情绪，就能带动销量。

　　(回想一下你在一篇写“不会沟通，升职就遥遥无期”的文章末尾点击“21天掌握职场沟通技巧”链接下单购买的经历吧)

　　我们再来分析，其他书店品牌会不会效仿罗辑思维，做个内容电商呢?

　　很可能不会。

　　虽然内容电商不会面对竞争，但这远不及交易型电商中的巨大流量，即使只赚微利，最终的利润还是远高于内容电商。

　　而罗辑思维没有盈利的压力，互联网公司最值钱的资产是积累来的海量粉丝用户，卖书并不是未来的盈利手段(比如得到初期成功就是得益于罗辑思维积累的巨大用户量)。

　　而一个网上书店最主要的盈利点就是卖书。做内容电商显然很难满足盈利要求，这是个鸡肋。因此长期来看，网上书店也不会跟进这个策略。

　　2、互联网思维下，线下到线上的转移

　　五六年前的手机产业，最倚仗的优势是什么?

　　嗯，是能深入到乡镇的如毛细血管一般的渠道。在互联网还没普及的年代，手机行业之争其实就是渠道之争，拥有更多渠道的手机厂商占据更多的市场份额。

　　线下渠道需要多年的耕耘，新晋手机厂商没有丝毫竞争力。所以小米干脆摒弃“传统渠道”，只做网络直销。

　　那么，长期来看，小米能维持这种渠道上的差异化吗?

　　也就是说，像vivo这样的手机厂商会不会效仿小米，也做互联网手机呢?

　　我们以vivo为例分析一下，看它有没有效仿小米的勇气：

　　如果vivo也做线上，因为砍掉了多层中间商，网上售价就能降低很多，但这也会严重影响线下的销售，伤害多年耕耘的渠道。