假如你是一家生产美瞳的公司，前几年的市场上同行较少，加上产品自身的质量优越、价格合理，所以一直活得很好。

　　然而受高利润的驱使，近几年突然闯进了一大批竞争者，而激烈的竞争使得整个行业的产品品质逐步提升，消费者的选择变得多了起来，自己的优势却没了，生意越来越难做了。

　　为什么会这样?

　　我相信很多人都知道，这个行业明显同质化了。

　　而当品牌商面临同质化的时候，解决问题的最常用手段就是降价——既然产品质量拼不过你，那就用低价打败你。

　　就好像，遇到任何营销问题都可以用降价解决一样。

　　“产品销量不如从前，降价”

　　“产品初期推广缓慢，降价”

　　“用户反应产品略贵，降价”

　　但不可否认的是，降价在大部分情况下都是商家用以逃避思考的手段，而不是作为一种营销策略来使用。所以，这样的“降价”只不过是一种转移负担的手段，看似立即奏效，却导致更根本的解决办法被忽略，从而对“降价”产生更严重的依赖。

　　那作为商家，在面临同质化“侵袭”的时候，到底怎么做，才能成功突围呢?

　　当然是差异化。

　　这就奇怪了。“那降价也算是差异化啊，同样的质量，我的价格更低，这样与竞争对手形成区隔。那你怎么说降价不是解决同质化的方法呢?”

　　这是因为，降价常常作为商家用以“逃避思考”的手段，而不是作为实现差异化的策略。在这种情况下，它是不能解决“同质化”的问题的。(后面会讨论，哪些情况下“降价”能实现差异化)

　　我之前写过一篇文章曾谈过，差异化的本质是为顾客提供一种选择你而不是别人的理由。

　　是，顾客会为低价选择你而不是竞争对手。但再想想，这种“选择你而不是竞争对手”的状态又能维持多久呢?

　　好像维持不了多久，因为你一旦从这些“差异化”中获得了不错的收益，你的竞争对手就会迅速跟进你的策略。

　　“好，你降价，那我就降得比你更狠”

　　因此，短期来看，你与竞争对手形成了区隔。但长期来看，最终的结果还是会归于同质化。

　　那什么才是建立差异化的正确姿势呢?

　　最经常的做法就是——寻找行业中普遍赖以生存的优势，而你选择放弃这个优势，从而使竞争对手难以跟进或者不在意你的策略，进而形成差异化。

　　到底有哪些可以实现“差异化”的维度可供考虑呢?

　　一、产品

　　产品维度的差异化，多以创新的姿态展开。

　　下面来看看西南航空的例子。

　　美国当年的航空市场，航空公司不仅数量多，且提供的服务都较为类似，所以竞争非常激烈。

　　因此，为了摆脱同质化，开始有航空公司以“降价”的手段赢得客户。这当然很有效，同样的服务，价格更低廉，能得到更多客户的选择，但好景不长，其他公司看到了效果，也开始尝试降价，并且降的决心更狠。就这样，美国航空业由此陷入了价格战的怪圈。

　　最终，整个行业都不得不以微利生存，甚至有的公司都已经面临亏损，生生把航空业做成了“公益事业”。

　　西南航空公司很聪明，为了避免让自己加入价格混战，自成立第一天起就摒弃了行业中赖以生存的优势(比如餐饮、优质服务等)，他们不固定座位、不提供餐饮、没有转机服务、甚至连长途飞行业务都砍掉了，只做短途飞行。

　　然而在多数人的认知中，一家航空公司，一定是要做长途飞行市场的，短途出行是火车、公交车的生意，这等于把航空业最赖以生存的优势市场给放弃了。

　　所以，这个违背航空业金科玉律的决定，绝不是轻易做出的。

　　但这个策略从长期来看怎么样呢?是不是能长期维持差异化呢?

　　当然能。想象一下你就是某航空公司的董事会成员，让你投票决定是否效仿西南航空的模式，你投赞同还是反对?

　　一定是反对。

　　如果复制这个模式，就意味着飞行航线、目标用户、服务定价、甚至飞机构造都要变，这对一个业务成型的公司来说显然是不可能的。

　　因此，碍于窘境(所谓窘境，就是即使明白其中道理，也无法做出改变)，即使其他航空公司面临破产，也不会效仿这个模式、跟进这种策略。