我曾经公开批评过下属，但这会带来一个重大问题，下属的面子上很过不去，内心会纠结很长时间，甚至背后会对你产生各种各样的不舒服感。但当你私下把他叫到办公室，直抓缺点的时候，一般来说，他都能够接受，甚至还带有感恩的心理，因为他觉得你是在维护他的面子，让他进步。

　　奖励有两种，虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励，实就是现金的奖励。所谓虚实并重，就是要让人感觉到时时有鼓励，并且时时有一个开放的平台在他们的眼前。

　　而且，奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌。

　　把所有的奖励都能公开，你自己也会考虑这个奖励是否公平。

　　奖励的频次，不能太高，也不能太低。比如在新东方，每一个季度都会给员工来一次小的鼓励和奖励，进行阶段性认可，到年终结束时，再来一次大的鼓励和奖励。

　　还有，每隔半个月、一个月，你要跟员工有一次面对面的交流，或者说微信交流，鼓励他们，这个非常重要。

　　我对自己有一个规矩，每天不管是通过微信，还是面对面，鼓励的人数不下于5-8个人，因为新东方的核心管理干部有接近150个人，要轮一圈，一个月就过去了。

　　他们最怕的是你把他们给忘了，尤其是派驻在外地的大将，比如到哈尔滨这样冰天雪地的地方，半年都没有一个问候语，只是业绩差的时候打个电话说你这个业绩怎么做的那么差?对方马上就崩溃掉了。

　　掌控原则

　　我告诉大家一句话，千万不要去做你认为掌控不住的事情，以及你认为会出问题的事情。比如现在很多创业公司死掉，为什么?就是因为当你有投资的时候，你突然就变得充满雄心壮志，开发了很多大系统，人员增加好几倍，最后突然发现后续融资跟不上，这是三分之一的创业公司倒闭的重要原因。

　　所以，要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才，你有一点把控不住的时候，你宁可用中级人才。你想想，你的公司是要活着，还是被你的顶级人才推翻掉?

　　比如新东方前四年，我用的是中国本地的老师，并没有想把徐小平、王强叫回来，直到能掌控时，才叫他们回来，即使这样，他们还是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。

　　韬光原则

　　当你不行的时候，你怎么办?我来讲一个故事。

　　新东方在合伙人时期，所有的利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的。但是，2001年，新东方公司化以后，是以上市公司为指标，利润要留下来，每个人只拿工资。

　　结果就产生了一种误解，说俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司去，直到最后的结果是，没办法再跟着俞敏洪干了。

　　我当时就提出两个解决方案：

　　一种方案是，我把股份全部收回来。他们当时已经分走了新东方50%的股权，我要用5000万人民币把你们的股份收回来。这在当时是一笔大钱，而且我本身其实没这个钱，我要到处去借才能拿到这个钱。这样的话，我一个人做新东方，免得我们天天吵架。

　　另外一个方案是，我把自己45%的股权，全部分给你们，我离开新东方。后来他们想了一想也不行，说你分给我们了，我们互相又要打起来了，还不如我们联合起来一起和你打。

　　但是，他们说俞敏洪没有领导能力这件事情已经被确认了，所以你不要再当董事长了，也不要再当总裁了。后来，我就不当了，我就去管教学，后来说教学也不能管，因为你把所有老师拢在手下，我们极其不安全。所以，在那段时间，我就变成了新东方的普通教学老师。

　　最后他们说，你董事会也不要开了，因为你占45%的股权，你一开董事会，我们大家也不敢讲真话。