举个例子，我来自农村，在北大的时候，同学的气场都非常大，每个人的能力都比我强，在英语、中文、读书、文艺、体育等成绩上，没法跟我同学比。

　　所以，我在北大的五年，气场一直被压着，即便后来成为北大优秀老师，我依然觉得我的气场被死死压住，因为北大著名教授太多了。

　　我发现这样下去，尽管也有一点发展前景，但永远是一个二流状态，你永远不可能主导北大的任何事情，这也成了我离开北大的主要原因。

　　其实，曾经有两件事给了我很大的信心：

　　①在小时候，我是小朋友的头。

　　②在高考补习班，我是个非常有影响力的班长。

　　然而，在北大整整10年，没有产生任何影响力，我就觉得北大不是一个我能发挥能力的地方。

　　有没有发现，当你在某个地方，是一个真正领导人的时候，到另外一个地方，你就只能端茶倒水。比如，我在新东方绝对是一个真正的领导人，但到企业俱乐部活动时，我会自降为柳传志、马云他们倒水的份，而且只有谈到教育话题，我能说几句话，其他时候，他们都是我的老大。

　　当然，当你气场增加以后，你也可以反败为胜，比如我今天在北大，气场还是非常足的，我是北大基金会的常务理事，北大校友会的理事，北大企业家俱乐部的创始人和理事长。就是说，你的能力只能当一个县长的时候，不要想当皇帝，每个人都应该有自知之明。

　　而且，你要避开这种高压气场，自创气场，这件事非常重要。

　　我出来办新东方，开始是一帮下岗老太太跟我干，那我绝对气场压得过他们，后来徐小平、王强进来了，这个气场，我就有点压不住了，你知道吗?后来，之所以还能混下去，是因为徐小平、王强他们才从美国回来，而我已经做了4年，是新东方的唯一创始人。

　　但我的领导力天花板是柔和有余，刚强和果断不足，没有快刀斩乱麻的能力。当王强、徐小平进来后，他们在北大又是我的老师，又是我的班长，我在这方面是盖不住他们的，最后的结果就是他们主导整个局面，我变成“端水倒茶”的。

　　所以，我建议创业者，如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候，你一定要先干个三四年，把这个公司做到让人感觉到已经成型了，再请他们加入，而不是共创。

　　判断原则

　　为什么新东方最重要的是教学质量?这不是我自己拍脑袋决定的，而是要求所有的人都参与讨论，最后大家达到共识。

　　当然，有人是不认的，后来新东方的几个高层管理干部离开新东方就是因为不认，因为他们有的认为营销是起作用的，只是中间的过程没做好，有的人依然认为要拼命开教学点。

　　但既然大部分人都认为教学质量非常重要，那么，不认可这件事情的，就只能离开。一个团队的一致性非常重要，我是做了比较广泛调研，也做了比较充分的讨论。

　　也就是说，有的时候，我们抓公司很简单，问一个问题就行，如果我们公司只做一件事情，应该首先做哪件?这个问题只要经过广泛讨论以后，你就能够明白，什么是最重要的事情。

　　纠错原则

　　我们个人常常是容易犯错误的，我在新东方也做错了很多决策。但是后来我发现，只要是经过大家讨论过的决策，也有错误，但比例会迅速下降。

　　所以，我在新东方就打造了一个机制监控——7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。

　　如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说，即使全部反对，我还是可以坚持干的，但是得有承担。

　　所以，我在新东方有过被扣掉工资的时候，有过被点名批评的时候，但是也有过我决策做对的时候。

　　当然，这里面还涉及到一个问题，就是别人敢不敢指出你的缺点。在一个公司里，如果有这样的几个人，总是能够勇敢的指出老总的缺点，并且老总还愿意接受，这个公司犯错误的可能性就会减少很多。

　　在新东方，如果我发现做了比较错的事情，我自我批评速度还是比较快的，这带来两个好处：

　　①大家心中的压力就会被释放掉，释放掉以后，他们就会比较愿意继续跟着你干。

　　②因为你自我批评，所以带来的是他们也会做自我批评。

　　相互批评，并且是用开玩笑的方式说出来，大家都不会觉得难看，更容易接受，而且，会形成一种风气。

　　这些机制会让公司不走歪。

　　奖励原则