后来的新东方，有那么2、3年，他们轮流当董事长和总裁，3年以后，他们又把我叫回来说，老俞，我们觉得董事长和总裁真不是人干的，还是你来吧。

　　最后，我又回到了董事长和总裁的位置上，我提了两个要求：

　　①如果我上去了，5年之内不要让我下来。

　　②我对新东方的发展必须要有绝对的决策权，我带领新东方发展的目标，就是到美国上市。

　　其实，在最开始，如果我的脾气刚强一点，完全可以让那些人离开，但如果那样，新东方团队当天就散，也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。

　　我不能用极端的行为和语言把这个团队给解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新东方，2005年新东方启动上市，2006年新东方美国纽交所上市。

　　包容原则

　　第一，过线必罚。什么概念?当你的部下违反了原则性问题，是必须罚的，新东方到今天也送了有5、6个员工进了监狱，贪污是绝对不能容忍的。

　　第二，线内包容。如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作贱你，都没关系。

　　比如，在我们几个合伙人斗争最剧烈的时候，居然有人，而且我知道背后是谁，把我隐私的事情放到了网上公开，这种东西某种意义上是破了底线。但我认为这件事情其实能够解释，一是对方对我感到绝望了，因为新东方的改革步伐，我没有引领好;二是你暴露我的隐私问题，只影响到我个人，没影响到公司发展，不是什么原则性的问题，所以我是可以容忍的。

　　第三，广开言路，有所设计。首先，你周围必须有几个人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指着你的鼻子骂你，比如新东方CEO周成刚。其次，让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么?因为你让一个比我年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这是有巨大难度的，但是周成刚就可以把他们的意见转达给我，说，老俞，这件事情你不能这么干。

　　第四，民主集中。所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实有的时候越达到了核心问题，一旦这个核心问题达到一致意见，对外执行的时候，你会发现这个公司越能风生水起。