但对于“植发”这个新品类来讲，目前可能更合理的策略是把目标客户群体设定为第1个和第2个挑战的群体，去提升他们对“植发”的需求。

　　结论：第四问，将目标客户设定为有迫切需求的脱发者，有待商榷。也许增加“还没有迫切性的脱发者”的文案会更有效。

　　问题五：你要打败谁?

　　如果没有竞争，就不需要战略和营销了。所以从本质上讲，你的文案的目的就是要把客户从竞争对手那里转化过来。所以，如果文案缺乏出竞争性，消费者就不知道为什么哟啊放弃默认选择而选我们。对于竞争对手，我们可以分为三类：

　　1.品类内部品牌

　　本案例中，由于广告主将目标客户群设定为已经有迫切植发需求的人，所以也自然就将其他植发品牌设定为潜在竞争。文案中暗含针对竞争对手的语言是“中信产业基金控股企业”，即告诉消费者：“我们更可靠。”

　　品类内部竞争性的广告可谓俯首皆是。例如王老吉强调“正宗”，加多宝强调“十罐凉茶，七罐加多宝”;可口可乐强调“经典”，百事可乐主张“年轻人的选择”;所有这些强势品牌的策略都是要牢牢占领自己的主场，以确保竞争优势。

　　为了获得最好的效果，我们需要检视品牌所处的竞争态势。如果是新品牌(或者知名品牌跨入新品类)，还缺乏消费者的认知和信任，策略上可以考虑多贴近客观的事实和容易感知的优势。例如，邦迪曾经就是创可贴品类的代名词。后来云南白药强势杀入，凭借“有药好的更快些”这个基于“有药”这个客观事实出发的而形成“好的更快些”的竞争性定位一举把邦迪打得丢盔卸甲。

　　米其林准备大规模进入中国市场时的广告是这样的。

　　经过数年的经营，米其林的安全定位已经深入人心，就开始在价值偏好层面去攻击其他轮胎品牌诸如耐用、性价比等特性了。于是我们就看到了这个电视广告。

　　广告全篇没有讲产品，只是突出了亲情(背后是安全)才是最重要的事情。

　　2.品类外部品牌

　　品类化是商业进化的产物，但我们也必须看到商业并非严格的理性科学，品类化思维虽然在一方面提高了我们的思考效率，但在另一方面也限制我们的思维。而突破这个限制往往会打开一个无限想象的空间。

　　今年，郎酒由以前的缺乏竞争性的“典藏价值”空泛的广告语调整为了颇有竞争性的“中国两大酱香白酒之一”。

　　众所周知，白酒这个品类早已分化为“浓香型”和“酱香型”两个品类。其中“浓香型”以五粮液、泸州老窖、剑南春等为代表，而“酱香型”的代表正是茅台和郎酒。但这只是消费者的认知，白酒品牌却鲜有提及的。而这一次青花郎就巧妙把自己的品类从白酒，跨到了酱香白酒。这样，青花郎的对手就只有茅台了(而以前几乎所有的白酒都是对手)。

　　另一个经典的跨品类竞争的主角是“简一”。

　　“简一”从竞争极其惨烈的瓷砖行业中脱颖而出，正是从跳出了品类思考，把对手直接设定为大理石开始的。经过深入研究，简一发现是高档装修的基本配置，但其却有价格高，品质难以保证等诸多问题。所以，简一就调整战略，在运营上聚焦于研发具有大理石特性的瓷砖，在营销上重新设定对手并采用有攻击性的广告用语。

　　3.一个念头