另外加盟商的品牌加盟费、货品保障金，这笔金额的数目可不小。而且这里还有一条隐藏的产业链，就是名创优品和P2P平台分利宝的关系，叶国富也是分利宝的创始人，加盟商要是没钱开店可以来分利宝贷款，贷了款以后再交加盟费、保障金。其实明眼人都看出来了，这钱又回来了，左手搞实业、右手干金融，风险主要都转嫁出去了，名创优品就旱涝保收了。

　　NO.5 成本分析

　　分析了盈利的问题，我们再来看

　　看它的成本结构。如果你把加盟这笔账算一下，你就会发现，名创把很多风险都转嫁给加盟商了，剩余的成本则主要集中在了设计研发、库存物流、公司人力成本(不是店铺员工哦)。

　　在设计研发上，虽然它有自己的设计师团队，但很多商品其实是有明显的山寨痕迹，一定程度上也降低了设计成本。

　　再有，终端店面销售速度快，加上调货模式，导致商品周转时间非常短，据说只有21天，这就降低了库存成本。所以整个价值链条理下来，名创虽然开了2000家店，但事实上并不算是重资产，这也是它快速扩张的原因所在。

　　NO.6 团队分析

　　任何商业模式最终都要落地到组织架构上，所以我们要来聊聊“人”的问题。

　　首先是创始人叶国富，他做零售并不是头一回了。他本人其实就是“哎呀呀”的创始人，提起这个“哎呀呀”倒是蛮有意思的，卖的品类和名创有些类似，都是年轻女性的生意，不过主要的店铺都在三四线城市，核心模式也是传统加盟那套玩法。

　　不难想象，叶国富做了这么久的小百货、女性生意，眼看着消费升级的变化和电商的大行其道，以及过去哎呀呀的天花板，他肯定是思考了很久，去世界各地考察了很久，然后才琢磨出名创这一套模式的。

　　而这次名创的拓展团队，其实很多都是哎呀呀的当地员工，换句话说，这是一个在小商品市场有过多年实战经验的团队。更有趣的是，叶国富创立的塞曼控股还和韩国BBP株式会社，联合推出了哎呀呀的升级版--哎呀呀生活馆，其模式和名创如出一辙，只不过这次号称是“韩国品牌”，哈哈哈...

　　NO.7 名创优品可以火多久?

　　对于名创而言，利好的因素在于人们越来越在乎生活品质，家里的各种小物件也会开始多起来，长尾品类的市场逐渐打开。与此同时，消费者更在乎商品的品质感、颜值、更在乎购物体验、店面环境、服务、品牌等等，这是它迅速崛起的大环境。

　　当然，名创模式也有挑战。在经营的持续性方面，名创要保证店铺销售数据长期健康，就要保证消费者的购买频次与客单，大多数小商品是耐用品，复购率很低，名创优品的突然出现，导致消费者的需求短期内得到了释放，一通买买买后在前期把销售数额冲高，但之后还会有多少人能够长期留存、高频复购呢?这是要打问号的。

　　虽然名创的上新速度快，可以不断的调起消费者买新鲜的胃口，增加购买频率，但做生活方式的可不止名创优品一家，老虎再凶猛也架不住群狼分食。另外，对于消费频次比较高的品类，比如化妆品和零食饮料，名创需要抵御住其他品牌、其他渠道的竞争，这可不是靠低价就能够解决的。

　　我们以五道口为例，百米范围内，开了三家店，作为宇宙中心，五道口周边高校林立，人口众多，群体贴合，需求旺盛，并且还有一个非常非常重要的因素，就是人口流动性大，换句话说，学生每年都会新来一波，刷了一波再来一波，我估计这几家店的流水会相对不错。

　　但是，类似这样的地点是有限的，如果某个店辐射的人口相对固定，在需求短期得到释放以后，如何保证销售额长期不下来，就是值得思考的了。所以那些感觉名创很火就想立刻加盟的人们要注意了，能不能赚到钱，还是要仔细分析你的地理位置、辐射人群、购买能力、竞争环境等等诸多要素。

　　按照名创的规划，到2020年全球开店6000家，营收突破600亿，如果你仔细算算账，会发现它的增长率是在下降的，而且600亿意味着平均每家店的年营收要达到1000万，每天的流水要达到近2.8万，这个数字远高于名创目前的单店日均1.5万的销售额。

　　NO.8 名创优品可以复制吗?

　　其实在商场上，从来没有复制，只有参考，只有因地制宜。因为客观上，一定会存在产业差异、品类差异、群体差异、地域差异等等多维差异。