2007至2008年，当当开始尝试转行，在拥有多年顾客消费习惯信息数据的基础上，并未对战略进行实质性的转变，仍以低单价的图书为主要收入来源，错失了从专业电商门户，转为综合网上商城的机会。当当网的商业模式始终停留在传统的卖一件货赚一份钱的模式上。而建立在互联网上的电商模式是流量变现模式，当当没能及时认识。在当当不断宣布盈利的时候，阿里巴巴宣布淘宝“三年不盈利”“再免费三年”，京东则创造着越来越大的亏损。

　　2011年，李国庆在互联网大会上公开表示，“当当网做3C产品只是权宜之计，若对手放弃当当也会放弃。”足可见，当当没有真正多元化的内驱力和战略构想。被动的防守姿态和为解决亏损为目的而进行的新业务尝试，让当当反应迟钝、不断错入“红海”，加之保守的资本运作，困在“布局新业务-资金耗空-撤出”的恶性循环中。无论是时尚服装市场，还是移动阅读、原创文学、跨境电商市场，在当当网进入并发力投资时，都已经处在多家实力企业的反复拉锯战之中。

　　远离资本圈、远离银行，缺乏除融资外等资本运作手段使当当错失很多发展良机。在当当网仍在宣传致力于通过新产品类别提高销售额，并声明自己没有向任何银行贷款时，资本方却更关心正在争夺市场份额的京东商城、唯品会和阿里巴巴。

　　另一方面，对亏损招架不住的李国庆夫妇，手里攥着大笔投资，却并未在物流、技术建设这些短期赔钱却长期利好的事情上发力。有业内人士说，当当网一出现亏损，李国庆就受不了。但那时，当当网一年亏损的钱，都比不上京东一个月亏的钱。京东亏钱不是经营问题，而是大量投入基础建设。

　　当当是自建仓储中心，物流配送与城市物流合作的模式。在仓储面积以及覆盖区域等方面，远远不及苏宁和京东，加之第三方配送，使自有图书到达南方的时间要比京东慢一到两天。京东通过标准化的图书获得大量订单和用户，巩固了自有物流的核心竞争优势。图书只是一个流量入口，用户还可以在京东购买更多的商品。

　　与亚马逊相比，当当在物流成本管理方面存在很多不足。仓储物流费用在运营费用比例高达60%。当部分网上商城通过仓储物流为企业来创造利润和价值时，当当网却即将面临怎样摆脱第三方物流价格上涨的困境，不自建物流直接断送了其成为真正巨头的机会。

　　亚马逊拥有强大的技术平台，利润的7成来自于服务性收费，如云计算、云存储。当当网虽然也有自己的ERP系统致力于实现数据、流程、决策的信息化，但是与京东、苏宁等相比前瞻性、建设性明显不足。

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　　对待烧钱发展的态度，当当和京东存在着巨大差异。除了刚才理念上的原因，还有些客观因素也被反复提到。由于当当经历过2000年的互联网泡沫时代，遭遇过上市无望、期权变为废纸、团队成员陆续出走的窘境，李国庆深挖洞广积粮的策略曾经救过当当，所以对烧钱大跃进排斥，就有点像受过苦的父母怎能容忍月光，甚至月月负债的生活方式。

　　电商是一个烧钱的行业，仓储、物流、供应链需要持续性的大量的资金投入，投资人、股民是重要的资金来源。然而，当当和美国资本沟通不畅，尽管在美国上市，但是不愿意思考美国股市的规则和市场管理方法。股票价值被低估，导致资金流量十分紧张。而后，在当当退市、私有化后对风投资金的依赖度降为零，尽管有可能融资再发展，但此时的当当已经不具备与京东等的竞争能力。

　　“李大嘴”的名号由来，源自于李国庆对资本的天生敌对态度。也许是骨子里对资本的不屑和文人的自恃清高，他不愿意趋炎附势，更学不会阿谀奉承，李国庆对资本的公开骂战自然不会为当当带来正面的影响。为了不被资本奴役，他的花钱方式自然就不会向京东看齐，因为烧钱必然要融钱，这一点，桀骜的李国庆做不到。当然他的妻子俞渝显然也秉承着这样的态度。俞渝和李国庆的想法都很保守，拒绝盲目扩张，所以多年之后当当上市，曾经有人评论说，当当省吃俭用了11年。

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