资本推动分众上市之后，还帮分众完成了许多并购： 2005 年收购框架，全国的社区里面都看到我们的海报; 2006 年收购聚众; 2007 年我们收购了央视三维，当时全中国电影院的广告都是央视三维做的。连续三年的并购奠定了今天分众的主营业务与业务框架。并购完成之后，分众在楼宇市场、写字楼市场拥有95%的市场分额，在电梯海报市场拥有70%的市场份额。

但收购兼并就是一个游戏， 2006 年我们申购、兼并之后利润快速上升，收购兼并速度很快，增长速度比主营业务增长起来更简单，我们好像懂了，但是我们真的懂了吗?这里边有坑。

我们每次收购的前面都研究公司所谓的可持续性发展，几乎每个人都告诉我们这个公司是有可持续性的。后来我们收购 20 几个公司当中，都没有可持续性，并不是没有它们的业务没有可持续，而是它们的人没有可持续性，对赌协议之后，几乎都离开了这个公司，创业还是做原来的东西，我们培养了一堆的竞争对手。

我们开始懂得什么叫市值管理，全球最大的基金的老板来北京， 80 几岁，跟我交流。我问他“为什么百度有百倍PE(即市盈率Price earnings ratio)，我们只有 25 倍PE?”他回答说，“你可以发现，百度的空间是无限的，分众所做的生活空间媒体毕竟是有限的，从五年十年来看，你的发展空间是有限的”。

于是我一直在想，如何改一个非常性感的思路，如何把电梯媒体做成完整的闭环。所以我们买下了很多的互联网营销公司，买下了当时很多的手机网络公司，甚至买下了开机屏幕的数字化电视的广告等。这些工作完善之后，我们觉得自己已经是中国最大的数字化媒体公司，我们的PE从 25 倍涨到 40 倍。

第一，创业团队是真正的价值所在，人才是核心，团队与人才掌握着资源与技术。收购结束，人散了之后，留给你的只是一个空壳，所以你是用 10 倍的代价买了 3 倍的回报而已。

分众收购那些框架，收购的是楼，资源型公司是比较可靠的。对于人力型公司，我想说世界上最不可靠的就是人，如果你在人力资源型的公司占据绝大部分股份，灾难就会等着你。

收购、兼并当中千万不为了收购而收购，很可能吃进来的是毒药。最后你会发现，你大量的精力在处理那些收购事务，最后埋下一些雷。

第二个很大的体会是发心不可不正。世界是有因果的。PE比PE太容易把每股收益率搞高了，但会失去了对自己主业深入挖掘。 2009 年，分钟市值从。 86 亿美金变成 8 亿美金，于是我们把原来收购的业务全部砍掉，回到电梯媒体、影院媒体，聚焦主业之后，才能心无旁骛，有无限的可能性。

今天在中国的市场上，除了世界杯以外，很多主流人群已经不太看电视了，都看互联网，主要看内容，对广告的注意力并不是那么集中。

互联网的收视时间已经超过了传统媒体的收视总和，这种情况之下，时间都被手机夺走了。电视台最高峰时也只有 4000 万人看，今年上半年超过2%的综艺节目和电视剧剧各只有一个。当前的市场传播已经很难了，而每个企业还都面临着如何重塑形象的问题。

分众一直专注电梯媒体， 15 年没什么改变。电梯意味着主流人群，意味着必经之路。你可能一个月去一次机场，但是电梯你可能一天去四次，尽管是非常低的干扰，但在狭小的空间里你无法回避它的存在。

新经济品牌的引爆其实聚焦在了一个核心人群每天高频必经的空间当中，电梯的空间当中。比如瓜子二手车“没有中间商赚差价”脍炙人口的广告——整个电梯创造了全新的广告生态。当前的市场生态下，20%的人看电视，20%的人看视频，20%的人看微博、微信、视频，人生有那么多选择是好事，对广告绝对是一个灾难。

我们专注在这个时间与空间之中，核心的场景，公寓和写字楼是消费者时间最长的地方，未来 20 年依然专注在这里做到极致，既然今天影响 2 亿人，未来2~ 3 年会达到 500 万终端，希望覆盖到 5 亿人群。多频爆炸，集中引爆品牌。