还有一点要特别注意，面试是聆听而不是质疑，要观察思路和方法，而不是追求答案和认同。虽然大部分 CEO 个性会稍微强势一点，比较容易有一个预设答案，但就算你有一个答案，你也尽量不要去反驳，第二不要去直接质疑或者否定别人的答案，肯定或者否则都不好，如果你对他附加了导向性，其实都意味着他会顺着你的导向性改变自己的一些判断或者改变自己的一些陈述，不利于判断他的真实想法和行为。

再强调一下，以后我们在找人或者找牛人的时候，核心是：“用已经发生的事实推测未来发生的可能性”，才能找到大概率合适的人。每一次都找到正确的人，这是不可能的。只能说我们如何尽大的提高概率，提高概率的核心方法，也还是这句话。

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三顾茅庐没有讲的事

三顾茅庐有一件事情没有讲，就是能力强是不是一定合适?

人身上的要素可以分成三类，一类是知识和技能，就是办事情的能力;一类是思路和潜力，就是成长、思考;一类是文化和价值观。

不同级别的职位，需要考察的重点会有所不同。招越高职位的人，知识和技能都算是基本的要求，他们的能力在市场上被验证过，基本上聊一聊就能判断。更应该关注的，其实是他们的思路，尤其是文化。

总的来讲，越重要的人，肯定是越关注文化之类的匹配。如果在聊的时候，如果你心里打鼓的话一定要特别小心。如果真的遇到了文化不匹配的人，他进来以后能力越强，杀伤力越大。另外，观察可能容易，但是也有可能需要很长时间，有些人掩盖的很好，或者他身上的特质是看不出来的。所以职别高的人还是要可以考虑做一些背调，做一些参考。

有的时候你其实面临两难的抉择。比如说我就是缺人，这个人的能力特别好，但是他有一些做事方式跟我们有点不一样，那你就权衡了。就看能不能忍，或者说你能不能抗风险，如果能的话，你要是做了这个选择，你就不要后悔，真出问题的时候再去应变。这是三顾茅庐没有讲的另外一件事。

在找人上，有几点提醒，第一，要为未来找人，我相信创业企业都希望找这样的人，这个其实已经不用说了，大家都知道。第二，如果过去在一个人身上没有发生，未来大概也很难发生，所以一定要注意说你想让他做的事，以前在他身上到底发生过没有。还有一点，钱不太能买到时间，但如果能买到人才还是合算的。

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CEO和HR，究竟谁对找人负责?如何分工?

创业企业找人都很难，曾有 CEO 找我抱怨说找不到人。

他说，行业窄，大对手的人抢不过来，小对手的人我看不中。我问：行业窄，你分析了有相通性的行业了吗?大对手的人抢不过来，那么大对手那里的牛人你都见了吗?小对手的人很烂，那他们那里最 top 的人，你见了吗?

如果答案都是没有，那真的就是 CEO 自己的问题了。

也有人找我抱怨说 HR 能力不行。我问，你们 HR 负责人拿多少钱?答，5000 块……

还有人说， 天天见客户，没时间。

我给他一个药方是：请 CEO 每周至少拿一个晚上去见那些不找工作的牛人，像对待客户一样对待他们，只有这样才能找到人。找人肯定不只是 HR 的事。我们能优化的点，第一是对人才的认识，第二是分工。

在找一个团队重要的人的时候，管理者和 HR 怎么分工?管理者或者 CEO 主要是负责「找牛人」，HR主要是负责「找人」。在找人的方面，管理者要对关键人才到位负责，牛人找不到不要怪 HR，要怪 CEO 自己。只有 CEO 才是人才落地的实际操作者，一线员工找不到是 HR 的问题，牛人找不到是 CEO 或者管理者的问题。

不能像猎头一样触达最多可能的候选人，不能贡献系统的方法论，这是 HR 的错;不能触达最 top 的行业人才，HR 贡献的方法论没有执行到位，这是管理者的错，要把这个职责分清楚。

此外，环境与市场是一只绕不开的隐形的手。比如说我们的创业环境、融资环境，市场上人才争夺的激烈程度，包括所谓的大厂，找人都是很激进的。在这种情况下，也给创业者带来一些难度。但这是绕不开的手。如果市场价变成了12 块，你还在问我说能不能 5 块钱找到人，我也无能为力。找人也要看市场上的创业环境和人才流动状况，大家需要顺势而为，追求你的企业能接受的平衡。