每当一个新领域兴起的时候，通常都会出现两派，一个是重建派，认为可以自己把这个行业重做一遍，一个是技术赋能派，认为这个行业可以因此而被赋能优化。

快消品B2B行业也是如此。此前，无论是阿里零售通、京东新通路，还是接连获得融资的中商惠民等企业，或向上与品牌合作，或向下从终端门店入手，似乎都在去中间化，试图弱化甚至摒除经销商，重塑快消品渠道。不过后来，这些“重建派”们发现经销商仍然是渠道的主要力量，因此纷纷转向调整。

也有人没有走弯路，认清行业认清自身优势，定位于“技术赋能派”。曾做过营销，深入接触快消行业的邹文标认为，在中国， 10 万亿体量的传统渠道不会消亡，但是需要承认，这是一个低效市场，仍然在用非常传统的方式作业、生存，痛点明显。因此与重建相比，传统渠道更需要的是技术赋能，实现行业优化。

2015 年底，来自Facebook的资深大数据专家苗江波归国创建了舟谱数据，目的在于帮经销商打赢效率战争，不久，其清华的大学同班同学邹文标也加入了这个队伍。目前，舟谱数据已经构建一支过百人的专业团队，团队主要由三种角色构成：技术研发，供应链专家和快消从业者，其中以研发人员比重最大，占据了半壁江山。

随着阿里、京东的入局，以及资本的关注，快消品B2B行业近年来火了起来。而实际上，中国快消品B2B的互联网化早已经开始， 2002 年，电商解决方案服务商shopex商派成立，标志着这个行业开始萌芽。此后，虽然缓慢，但是多家相关企业成立，业务类型多样，或提供云管理产品，或提供仓储物流服务，或提供分销供应链管理，相同的是它们都是为经销商提供服务。

到了 2013 年，在互联网+大浪潮下，快消品B2B进入快速成长期，并在 2015 年进入爆发阶段，仅 2015 年就有 41 家企业成立。与上一轮以经销商为根基的发展模式不同的是，这一阶段成立的企业，普遍遵循着互联网去中间化的思路，向上向下整合，向上与品牌合作，向下将触角伸向门店。

从 2016 年开始，行业虽然冷静下来，但是在新零售线下流量价值提升的背景下，整个行业仍然受到巨头、资本的关注。同时，便利店、无人货架等新形式出现，行业越来越专业化，更向C端延伸。

当然，这一阶段，经销商的价值也得到了重视。行业内普遍认可的一个基本假定是，快消行业体量恒定且在稳定增长，不会因为零售形式改变发生结构性变化，传统零售渠道并不会消亡。

邹文标列举了一个简单的零售模型，在传统的零售渠道中，一个品牌对应M家经销商，这些经销商对应N家门店。如果去中间化，品牌需要直接对应N家门店，要处理的交易关系更多，效率低下，更要命的是，在竞争环境下，如果去掉了经销商，几乎等于把线下市场拱手让给了竞争对手。

他曾调研发现，沉积在商超渠道的大量日化用品会被甩到新发地(北京)这样的批发市场，继而进入传统夫妻店渠道，卖向更广泛的区域， “传统渠道生命力旺盛，通过渠道下压力，正在为品牌创造销量”。

“在今天，如果你说我可以帮你网上卖货，品牌商大体会说好;但是你和品牌商说，我可以帮你把经销商去掉，恐怕大多数品牌商会连连摇头。很多人在说的去中间化的问题，我认为应该是中间优化的问题，无法从结构上去掉经销商，而是应该去帮助他们提高效率。”虽然认可经销商的存在，但是邹文标也认为，传统的快消供应链当前最大的痛点是效率，而效率的提升，归根结底是技术的应用。

经销商的效率低下体现在很多方面，最大的低效之处无疑是在物流。在传统的代理结构中，受资金和品牌竞争等因素影响，一个经销商代理一两个品牌，在为门店提供配送服务时需要自建物流，且物流分散，当门店有需求时，哪怕是两箱水都要提供配送。

这种分散决定了物流单独优化的空间很小，只能通过第三方帮助它们做物流整合。一百个经销商，可能需要一百个车队，一百个仓库，而整合完成后， 50 个经销商可能使用同一仓库、车队——这就是去年行业内普遍提到的“统仓统配”概念。

光有逻辑和概念是不够的，这样的物流整合还有两大门槛。一是信任门槛，如果这样的整合方同时对交易感兴趣，比如阿里、京东，随时可能干掉经销商，因此只有合格的第三方才能最大限度地获取经销商的信任;二是效率，虽然有了模型，但是在落地到具体的业务场景时还有许多问题需要解决，比如仓库管理，物流线路规划等，需要依靠技术做效率提升。