【猎云网(微信号：ilieyun)】 10 月 19 日报道(编译：福尔摩望)

我们听到过很多关于初创公司或团队中第一名员工的讨论。 而Nikita Dyer Miller却一直是第四个产品经理故事背后的人。

这听起来可能并不迷人，但这是一个独特的挑战，也是具有影响力的。她发现对于一个产品团队来说，从几个产品经理到 10 个或更多的过程是一个决定成败的时刻。它标志着创企的变化：早期和增长阶段之间的门槛，老后卫和新后卫，原创和重组队伍。回想起来，这是一个公司演变中的微妙变化，可能会让人感到戏剧性。Miller在这一过渡时期度过了她的职业生涯，加入了三家成功的公司，成为他们的第四个产品经理。

在包括Knewton和Pixable在内的初创公司——现在是Trello的产品负责人——Miller在不到两年的时间里已经见证团队规模几乎增加了两倍。她知道怎样才能在变化和不确定的情况下驾驭这股浪潮并保持冷静。事实上，这是她所知道的一切。

在这次独家采访中，Miller分享了她对成功领导产品团队完成这一独特转变的深刻见解，无论是斗志旺盛的早期创企还是正在扩张的公司。她分享了产品领导者必须实施的三项战略，以成功弥合这一差距，实现繁荣。她为快速成熟的团队提供了基础和最大限度发挥的建议。

在她职业生涯的早期，Miller采用了一种做法来启动每个新职位：她参加了一系列内部采访。她试图通过拼凑公司的历史来了解产品未来。除了创始人和首席执行官，她还有意采访了产品开发三位一体(工程、产品和设计)的成员，特别是产品、工程师、工程经理和设计师的负责人。

“在做了这些采访之后，我看了看我所有的笔记，试图找出产品决策的趋势，以及是否有一些原则可以从这些经历中提炼出来，”Miller说。“每个人似乎都同意什么事情?看起来不怎么样的东西是什么?我很快意识到，整个产品团队都会受益于这些发现。因此，我将这个过程正式化，以阐明和编纂我团队的价值观。”

“当我加入Trello的时候，很多决定都是基于一套从未真正记录在案的原则做出的。随着公司的发展，人们对这些原则没有共同的认识或理解。没有任何一个人可以引用真相的来源，”Miller说。“因此，作为一个产品团队，我们借此机会记录了我们认为产品开发的原则，以及是什么让它脱颖而出。很明显，这必须是一项跨部门的工作。”

新来的人有一个自然的机会来推动暂停并实施这种练习。“但是，当后退一步来阐明原则——让每个人都站在同一条战线上——时，还有其他的转折点特别有价值，”Miller说。“例如，添加一个主要的新产品系列，为一家以前关注消费者的公司提供的企业产品。或者试图显著增加你的用户群。”

团队成长时期也是评估你的原则的重要时刻。“假设你正处于 3 人到 10 人的阶段。现在，你的团队需要相互合作，并有可能在跨不同团队的职能上合作。那是什么样子?” 例如，增长可能需要新的交付节奏。“我们需要开始使用新技术吗?” Miller说，“这不仅对我们的经营方式意味着什么，对我们的产品原则也意味着什么?”

当你进行这个练习时——不管转折点是什么——过程是一样的：

挑选各层级的采访主题。 要开始了解某个产品的故事，请与负责该产品的人交谈。Miller建议从 1 对 1 的采访开始，以获得人们诚实和公正的接受。与已经在公司工作了一段时间的人交谈，一定要包括最高级别的人，比如CEO，以及在实地实施项目的人。“我建议不仅要与设计、工程、产品的成员交流，还要与你的销售和支持团队成员交流。他们与你的客户有着独特的联系，以及了解他们如何看待和使用你的产品。”

在两周内进行采访。 保持这个时间框架相当紧凑;重要的是要相对快速地展示这些努力的一些成果。Miller通常在两周内完成这个步骤，尽管记录产品原则的整个过程可能需要更长的时间。一边进行一边记笔记。“通过围绕几个关键问题展开对话，我获得了深刻的见解：产品中你最不喜欢的部分是什么——你认为我们为什么和如何到达那里?你最引以为豪的是产品的哪一部分?你认为客户最感兴趣的产品功能/方面是什么?你认为这是为什么?” 她说。

寻找重复出现的主题。 当你浏览所有这些笔记时，人们的评论中会开始出现共性。注意并记录模式——这些可能会为你最初的原则列表提供信息。

也要注意异常值。 你还想向团队提出任何值得注意的异常值。没有科学的方法来区分即席评论和真正的思考粮食，所以运用你的最佳判断。如果有人热情地谈论一个话题，这可能值得向更广泛的团队提出——即使没有其他人提出。

学会打草稿。 此时，列表可能比最终版本长得多。Miller建议瞄准10- 12 条建议原则，你可能会在与团队的谈话中减少这些原则。