与产品团队分享。 向那些没有参加采访的人解释练习，然后分享你发现的主题。如果你需要更多的上下文来更好地定义列表中的任何条目，现在就去做。Miller喜欢在面对面会议之前分享草稿，让队友有时间仔细考虑。“人们可以在开会前添加评论、重新排列、编辑和添加主题，”她说。“团队负责人的作用是尽可能少的偏向来促进辩论。并留下足够的时间。这些经常充满激情的讨论需要两三个小时的时间。”

削减列表。 把你的列表归纳为要点。列表草稿上的每一项可能都很有价值，但它是最有价值的吗?Miller说：“最后，这是一个权衡取舍的问题。” 所以请团队列出他们的前五个排名。“根据我的经验，前五名通常相当一致。人们可能会给出不同的排名，但这没关系。在这一点上，列表中的每个项目都是必不可少的，所以不要担心项目的优先顺序。”

如果你在定义术语和作为一个群体进行权衡时遇到困难，试试Miller最喜欢的一个练习：“请每个人列出定义你的产品的 10 个属性。一起回顾它们，并根据相似性对属性进行分组。对于相似的，请一个人来定义它，”Miller说。“问问小组中的其他人是否同意、不同意、会修正以及为什么。这有助于对产品原则背后的概念产生微妙的理解。”

在这个过程结束时，你应该达成一个一致同意的顶级原则和明确定义的术语列表，你可以更广泛地分享这些原则和术语，并征求其他团队的反馈。的确，定义术语是这项工作的一大好处。“花点时间来正确定义，因为最终它们将成为衡量产品开发团队决策的标准，”Miller说。

这个过程的最后一步是在内部发布最终列表，特别是向整个三元组(产品、设计、工程)和领导团队发布，这是最直接受产品原则影响的部分。到那时，你应该有足够的来自整个公司的投入来获得每个人的认可。“我不认为简单地通过电子邮件发布产品原则。相反，在公司的全体员工面前，你可以提供背景信息，认可参与的个人和团队，让名单成为可能。这使它成为一种对话，并允许你提出问题，”她说。“你也可能会发现，一旦产品启动了这个过程，其他团队也会效仿，以最能体现他们自身纪律的方式完善术语。在Trello的案例中，当产品部门开始这个过程时，设计部门完成了它。最后，我们达成了一套能引起整个公司共鸣的原则。这种扩散导致采纳和订阅一个共同的真相来源。这是一个很好的迹象，表明你已经为接触产品的人找到了原则。”

最后，一旦你记录了你的原则清单，就使用它们吧!“如果你正在为某个功能做商业案例，设计用户体验，实现功能，或者测试该功能，产品原则会给你一个框架来评估你正在做什么，”Miller说。“要记得开发它们，不要忘记使用它们。每天都要参考一下。”

换句话说：当你从一位数扩展到两位数的产品团队时，找到并雇佣能够深入他们专业领域的专家。 10 年多来在四家公司的工作经历，让Miller注意到一些产品团队正处于超越早期团队的边缘：他们通常由完成工作的通才组成，他们倾向于不订阅大量流程。

在一个快速发展的公司里，特定的专业知识变得至关重要——而且很快就需要了。说到流程，小型的早期团队不需要太多。“随着公司的发展，跨团队协作变得越来越困难，”Miller说。“没有清晰和一致的流程，团队不太可能找到最佳解决方案。”

随着你的产品团队从几个人发展到两位数，考虑以下三个因素来做出正确的招聘决定，并建立一支全面的团队：

“随着团队的成长和产品的发展，你通常需要能够在特定领域专长的人，”Miller说。例如，虽然所有产品经理都应该具备一定程度的分析技能，但许多团队发现他们已经达到了需要添加数据产品经理的程度。“这是一套非常具体的技能，不仅仅是精通或胜任分析。”

如果你的两人或三人团队正处于翻倍或翻三倍的边缘，首先评估一下你现有的产品经理展示了哪些技能和兴趣。“如果你必须从产品经理能力或兴趣的角度来定义他们的突进之处，那是哪里?” Miller说。“然后考虑你的中短期目标，以及你即将进行的项目。你需要确定你有哪些技能?”