我了解的PMF的定义是生动而又引人注目的，但它们也是滞后。因为当投资银行家们放弃你的房子时，你已经实现了PMF。不同的是，Ellis找到了一个领先的指标：只要问用户“如果你再也不能使用该产品你会有什么感受?”并测量用户各种回答的百分比，尤其注意回答“非常失望”的用户百分比。

在对近百家初创公司进行客户发展调查后，Ellis发现这个百分比达到了40%，非常神奇。那些努力寻求增长的公司几乎总是只有不到40%的用户表示“非常失望”，而具有强大吸引力的公司几乎总是超出这个数字门槛。

Hiten Shah的例子就能说明这个情况。Hiten Shah在 2015 年的开放研究项目中向 731 名Slack用户提出了Ellis的问题。51%的用户回答称，如果没有Slack，他们会非常失望，这表明该产品在拥有大约 50 万付费用户时确实达到了PMF。鉴于Slack的传奇成功故事，这个例子并不令人十分惊讶。实际上，这个例子显示的是要跨过40%门槛的难度。

受这种方法的启发，我们开始衡量用户对Superhuman的反应。根据Ellis的建议，我们确定了最近体验过我们产品核心的用户，重点关注过去两周内至少使用过我们产品两次的用户。当时我们有 100 到 200 个用户进行投票，但规模较小的早期初创公司不应回避这种策略。参与调查的用户达到 40 位，你就能得到正确的结果，这比大多数人想象的参与人数要少得多。

然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一份调查，询问了四个问题。其中第一个问题就是：如果你再也不能使用Superhuman，你会有什么感受?A)非常失望B)有些失望C)没有感觉。

只有22%的人选择了“非常失望”的答案，很明显Superhuman还没有达到PMF。虽然这个结果可能看起来令人沮丧，但我反而精力充沛。因为我有了一个向团队解释我们的情况的工具，最激动的是，我有了一个提高PMF的计划。

下决心要实现PMF，因此我专注于寻找能提高PMF的方法。用户对我们调查问题的回答将成为实现我们目标的关键因素。

以下就是构成我们的PMF增长动力的四个组成部分：

1)细分数据找到产品支持者，并将重点放在期望值高的客户身上。

通过早期营销，你可能吸引了各个类型的用户，特别是如果有媒体对你进行报道，而且你的产品在某种程度上是免费的，用户的类型会更加多样化。但是这些人中有许多人都不合格;他们并不是真正需要你的产品，产品的主要优点或用途可能也不太合适他们。无论如何，你是不会想要这些人成为你的忠实用户的。

作为一个早期阶段的团队，你可以通过对您认为该产品的用户的先入为主的观念来缩小市场范围，但这不会给你带来任何新的东西。如果你将注意力放在回答“非常失望”的受访者群体上来缩小市场范围，数据就可以说明一切，你甚至可以发现产品能够产生共鸣的不同类型的市场。

对我来说，细分的目标是找到能够提高Superhuman产品-市场匹配的市场范围，可能是我忽视或者根本没有想到的范围。

首先，我们根据他们对第一个问题的回答进行分组(“如果你再也不能使用Superhuman，你会有什么感受?”)。

然后，我们为参与调查的每个用户分配了一个角色。