观察社区团购，食享会是一个绕不开的话题。

首先，今年一月份他们实现单月销售两个多亿，团长突破两万人。其次，食享会督造品牌从去年下旬筹备，到今年一月份也实现 1000 万的销售额。关键是他们在单一社区、单一城市和整体平台一直都保持盈利状态。

无论是规模体量，还是产品结构探索，食享会都走在了整个赛道的前列。但食享会创始人戴山辉却表示零售就不是一个靠模式取胜的领域，因为模式大家一学就会，最终一定是细节取胜。

相比于线下实体店和传统线上电商，社区团购在获客成本、履约成本、配送成本上都大幅降低，所以戴山辉才会判断社区团购未来会成为家庭消费中的一个新常态渠道。

戴山辉此前是本来生活的副总裁，对生鲜电商和社区团购有着更为深入的看法。为了获悉这些背后的细节，我们和他聊到了团长、用户、商品结构、自有品牌打造等话题，并进一步和食享会商品运营负责人甚至是他们的团长二次对话。

见实根据对话对象，将内容分为三篇文章，以便让大家更全面深入地了解这个赛道。

见实：进入 2019 年，食享会的市场成绩有什么变化?

戴山辉：去年 11 月份的时候，我们月销售额是一个多亿，今年一月份是两个多亿。目前团长人数已经突破两万，覆盖了 50 多个城市。

见实：两万多名的团长销售，会不会出现二八效应?

戴山辉：头部团长的销售额会高一些，但比例不至于二八。因为社区团购是一个平行市场，每个小区的消费有上限。这一点跟社交电商的模式不一样。在微商模式里排名前十的团队，可能会占到整个销售业绩的90%。头部更为集中。

团长销售的差异，除了个人能力问题外，主要受阶段、城市、区域影响。比如新开拓的城市，头部团长的销售占比肯定更高。如果是成熟城市，二八效应并不明显，因为我们不断在优化单一小区的业绩，把表现不好的尾部团长砍掉。

见实：所以对食享会来讲，头部效应不会成为一个潜在的问题?

戴山辉：对。因为头部效应是一个现象，不是问题。并不是说二八销售结果不好，而是社区团购平行市场的模式所决定的。

大家过分强调团长的作用是因为团长在冷启动的时候确实是一个很好的流量引擎。现在社区团购整个体量还是比较有限，但未来会和线下店、传统电商一起成为家庭消费的日常渠道。在一个常态渠道中，消费者的粘性还是来源于好的服务体系和品牌。

社区团购是个类连锁体系，我们在社区开了一个社区微店，团长是店长。如果店长走了，我们还会继续运营。不断的有对手在撬我们的团长，但影响有限。

见实：食享会是怎么找到这些团长，并且留住他们?

戴山辉：找团长的做法无非就两个，一个就是线上裂变，线上裂变主要靠宝妈。第二个就是线下BD，BD主要是依托线下店，其实就这两种方式。

至于怎么让团长更有黏性，大家可能有一定误解，觉得团长是唯一关键点。其实不然，零售是一个链条，最后能产生好的服务体验一定是每个环节都做得很好。

我们团长岗位的标准化和专业化程度已经非常高了，团长是在一个完整的运营体系里发挥自己的作用。我们最优秀的团长一个月可以做到二三十万的销售额，甚至更多，他在这挣得多，也熟悉我们的体系，你怎么抢得走?事实并不像大家想的那样，一个优秀的团长不是能随便抢来的，他的迁移成本非常高。 

见实：食享会如何将一个潜在的对象转化成一个合格的团长?

戴山辉：有人试图定义宝妈模式好还是店主模式好，我觉得这个讨论没有点到事情的本质。团长是一个新物种，有他的能力要求。至于他以前是什么出身，是店主还是宝妈我们不关心。

对于团长食享会只看三个能力：第一，他要有一定的社区影响力;第二，他要有一定的销售能力;第三，他要有一定的抗压能力。

怎么让一个人成为合格的团长呢?我们在挑选、培训、运营、奖励、淘汰等方面，有一套很完善的体系，标准化和专业化程度都非常高。至于团长做得怎么样，你可以去了解一些活生生的例子。(有关食享会团长更多信息，见实将在后续文章中详细展开)

见实：团长的规模越来越大，管理上会面临一些新问题吗?

戴山辉：我们自己的员工上千人，再加上团长两万多人，真要把他们管理好是个非常大的课题。这也是为什么很多公司很快遇到增长瓶颈的原因，管理跟不上，服务就跟不上。不能在思想上、文化上、行为上统一，公司就谈不上发展。

见实：不同区域之间的差异，会是团长规模化管理最大的挑战吗?