【猎云网(微信号：ilieyun)】 4 月 2 日报道(编译：小猪配齐)

编者注：本文作者Tim Beyer是总部位于鹿特丹的B2B电子商务公司Sana commerce北美分部的负责人。

Salesforce这类公司市值超过 1000 亿美元，而像Slack这样已有 6 年历史的公司市值超过 70 亿美元，现在似乎是成为SaaS公司的最佳时机。从某些角度来看这似乎是正确的判断，尤其是在美国这样风投资本流动的地方(允许SaaS企业快速扩张)，但是事实上很多SaaS企业的营收都没有达到 100 万美元。

只有4%的SaaS企业达到了 100 万美元的营收，只有0.4%的企业达到了 1000 万美元的营收。此外想要达到更高水平营收的企业更是屈指可数。按照这样的数据来看，你想要成为SaaS独角兽企业的成功率跟买彩票有的一拼。

据OpenView2018 年的研究显示，SaaS企业平均有 9 家竞品，而 2013 年该数据仅为 2 家。试想一个，当客户想要交易时，他需要衡量 9 款不同的产品。当然，市场仍留有给1- 2 个主流产品的空间，但其他七家公司是够能否取得成功呢?所以市场产品匹配非常重要，尤其是在初期，企业如果想哟赚到第一个 100 万美元就得重视这一点。

所以什么是市场-产品匹配呢?简单来说：你的产品满足了广泛的市场需求。你需要成为第一或第二个吃螃蟹的人。

在十多年前的一篇博客文章中，马克·安德森(Marc Andreessen)写道：“市场需要得到满足，而市场也将得到满足，因为第一个可行的产品将会出现。但是，在一个糟糕的市场中，你可以拥有世界上最好的产品和绝对的杀手级团队，而且即使失败也毫无关系。”为了赚到第一个 100 万美元，SaaS企业不需要过于担心推出最强、功能最集中的产品。相反，他们应该快速推出一款像样的产品。

在我们公司成立之前，我们的母公司也有同样的意识。它的业务遍及零售领域，但在 2008 年，它意识到自己做得太多了。广泛涉猎并不奏效，企业被迫以批判性的眼光去看待业务：我们的强项在哪?市场的趋势是什么?我们的商业模型如何才能更具有前瞻性和可扩张性?从那时起，它剥离了许多业务，更重要的是成就了我们的今天。四年后，我们达到了 100 万美元。

每个成长阶段都有这一阶段的挑战，如果你在每个阶段都持相同的心态，你就无法成长。如果你足够幸运，找到了市场匹配的产品并且做到了 100 万美元，你就进入了另一大阶段，如《掌握洛克菲勒的习惯》(Mastering the Rockefeller Habits)一书的作者凡尔纳·哈尼什(Verne Harnish)所说的，你现在是一只瞪羚，一家正在经历高速增长的小公司。这将是你成长过程中最注重执行的阶段，也是建立评估和决策过程最关键的阶段。

如果你有幸雇佣了一个非常好的团队，这将是锦上添花，他们将会给你不错的想法和思路。但是执行这些想法将会减缓你的步伐。作为一只瞪羚，你需要执行最正确的想法，而对其他好点子和尚不适宜的好主意说不。在这一阶段，成功的SaaS企业的首席执行官可以明确他们首要任务和目的，集中精力调整一些事物，例如人、资金和落地。

这一点上我们有一些个人经验。在 2010 年，我们看到了我们产品的发展势头，行业很热，竞争也非常激烈。我们知道保持领先优势对我们很重要，所以我们在进军美国市场上迈出了一大步。这是正确的选择，但是我们是如何预见这一点的呢?我们从桌面研究开始，开发里程碑，当每一个里程碑都达到后，我们就开始下一步：雇佣当地的销售代表，然后是执行顾问，最后签署足够支持一个三人团队的项目，并签署一份办公室租约。

人们不够买产品，他们购买解决方案。为了达到 5000 万美元的营收，SaaS企业需要在扩展产品的同时增强其可操作性。持续产品开发是产品长期生存的关键。更多样化的产品组合将进一步增强企业的市场潜力。

你需要有团队来支持产品和执行。我们最近回顾过去，意识到我们从来没有以雇主身份投资我们的品牌或招聘能力。寻找合适的人才成为了我们整个增长策略中的瓶颈。如果没有搭建产品的人，那又何来产品之说。我们开始招聘足够优秀的候选人。但是这一切进行太快，引发了一些代价昂贵的错误。随着我们国际扩张，组织架构变得越来越复杂。

复杂性产生了三个基本障碍：无法培养足够的领导者;缺乏合理扩张的系统和基础设施;无法应对市场动态。随着我们向 5000 万美元营收的目标推进，我们将主要的注意力用于解决这些问题。其中一些来自于重新思考我们的组织如何定义领导者。但是每个组织都有不同的挑战。