因此，就需要把视线放在当下，而不是拘泥于过去。“把失败的故事放在过去的背景中，虽然很有帮助，但对我来说，这并不是什么大的勇气。我们需要把对话带到下一个层次。更好的方法是在你与之斗争的时候谈论它，在现在时表现出自己的弱点。当脆弱真的能伤害你的时候，才是真正能解决它的时候” Wald说。

提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是在你成功之后。而谈论你仍在努力解决的问题，并表现出任何一种现在所存在的弱点则是另一回事。

围绕科技行业成功与失败的更广泛讨论并没有帮助Wald打开心扉，让自己直面世界。

他说：“有一种观点认为，真正成功的公司是那些增长速度达到三位数的公司。我们真正庆祝的不是成功，而是超级成功。仅仅成为一只独角兽(市值超过 10 亿美元的公司)是不够的，你需要成为一只十角兽(市值超过百亿美元的公司)。这种文化把货币收入的结果推崇到如此极端的程度，并把达到这种程度的人神化。当你处在(我觉得应该是处在这样的文化里但是却没有获得成功才对)这种文化中，如果你没有‘成功’，你就会开始质疑自己的能力。”

当WorkMarket被ADP收购时，Wald曾亲身经历过这种情况。尽管他对这笔交易感到十分满意，但他承认，超级成功的范例给他带来了压力。“我原本以为人们会夸我说，‘你的公司竟然能获得一个九位数的收购金额。这是千分之一或万分之一的概率啊。这太令人难以置信了’。相反，我的很多谈话都是‘嗯’或者‘你为什么不坚持等待一个更高的结果?’。我清楚地知道这是一个不可多得的机会，我为此感到自豪，但这并没有阻止别人对我的质疑，也没有阻止我在内心讲述我如何才能建立一家更有价值的公司。”

对Wald而言，这种对收购金额的痴迷，未能真正反映出出售的成功本质。Wald 表示：“ADP是一家了不起的全球公司。他们把我们构建的所有东西，从安全性和合规性到用户体验都提高了一个档次，使其在企业化规模上运行。这让WorkMarket变得更加强大，也让我成为一个更好的创始人。那怎么可能不算是成功呢?”

尽管对失败的一种正常的恐惧反应可能是一种竞争优势，能够增强创始人的动力，但他发现，围绕失败的论述同样被扭曲了。“我们听到和读到的失败都是引人注目的，通常涉及欺诈、渎职或不道德行为。无论是Fyre Festival还是Theranos，唯一能引起我们注意的就是哗众取宠。我们对其他小规模的成功和失败听的还不够多。这些极端的例子影响了我们对成功和失败真正含义的理解——我们慢慢失去了对现实的掌控。”

创业者错过了有关他们工作的至关重要的相关背景和水平设置。你可能会觉得自己的失败比实际情况更具灾难性，或者你所获得的成就没有为成功扫清障碍。千万别信那些话。

为了获得足够的背景知识，让你的观点保持新鲜和直击要害，可以参考Wald的三个策略：

打开你的交流之门。创造与其他创始人见面和交谈的空间。不要把你对行业成功或失败的理解仅仅建立在你在TechCrunch上读到的东西上。依靠你的人际网络，不要闲聊，多和那些真正的创始人交流心得。

在指导初创公司发展中自我警醒。花时间和那些刚刚起步的创业者在一起是至关重要的。它能帮助你记住自己创业的开始，同时也能帮助他们前进发展。无论他们是在种子期后开始创业，还是仍在构思创意，这都提醒我们，作为创业者，我们都在朝着怎样的方向努力。

看到销售背后的真正意义。钱不重要，这是一个我可以告诉自己和他人的故事。我并不是说销售不是一个更好的故事，但不要让自己被这个故事所左右。如果成功了，那是最好。如果没有，你也要保有多试几次的勇气。

不要只是阅读有关行业神话的书籍——从你身边的创始人那里汲取灵感。你需要从惨烈的竞争里听到那些能帮助你继续前进的故事。

在许多初创企业中，联合创始人之间的争斗和冲突是紧张关系的一个巨大来源，但这是一个我们听不到太多细节的部分，尤其是在律师和通信团队开始介入的时候。但这是Wald在Spinback和WorkMarket中都遇到的两次挑战。

他说：“在Spinback的时候，两位联合创始人互相起诉，而我只是个旁观者。WorkMarket却完全不同，我的联合创始人是世界上最好的纯创业人士之一。我和他一起在我们公司工作了四年，最终创造了一个伟大的成果。但逐渐地，我们深入了这家拥有 60 名员工的公司，处理着数千万美元的收入。它在我们两个舒适区之外。我们有非常不同的风格，在以如此高的速度跑了这么长时间之后，我们在处理事情的方式上终于产生了分歧。我不知道我是否会把另一位创始人的失败归因于深入公司生活，但当他离开公司时，那种感觉肯定就像分手一样。”