我们先跳出自己的环境，看亚马逊的启示。 1995 年公司刚创立时只有九个员工，只在网上卖书。但最早建设起图书的网上销售之后，它马上开始做什么呢?——布局数字化出版、推出Kindle引发数字阅读革命、布局数字化出版行业、推出自助出版平台，抢占内容高地，然后布局线下书店，进行线上线下一体化运作。今天的电子出版，亚马逊在美国市占60%-70%，既使是在iPhone上看一个图书，后面的出版商可能是亚马逊。再看线下的图书出版，其中有30%背后是亚马逊。

除了打通图书出版价值链，在平台能力建设上，亚马逊相继推出MWS、AWS云计算服务、Prime会员服务、FBA物流服务、CreateSpace自助出版平台，还布局人工智能。通过多条价值链纵深价值挖掘和多项平台能力横向建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，业务拓展至图书、3C、母婴、服饰等零售电商领域，以及电影、电视、音乐等娱乐领域，产生了极强的协同效应。

比如在娱乐领域，亚马逊为应对苹果竞争，推出Kindle Fire，并加大上游娱乐内容布局力度、全产业链布局娱乐服务。 如今，亚马逊已成长为能与Netflix，甚至传统好莱坞影视娱乐公司相抗衡的娱乐业巨头。

价值网的逐步完善让竞争壁垒越来越高，去年，亚马逊的市值已经突破 1 万亿美元，实现 24 年增长 2500 倍的指数级增长。

反观，与亚马逊同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于单点价值(Marketplace and Payment)突出和横向扩张迅速(global expansion)，它一度在市值上远超亚马逊。但单点价值有它的局限性，后来Marketplace也被亚马逊逐步赶超，在全球电商集体涌现和垂直电商崛起后，eBay迅速淹没在电商红海。虽然，eBay也曾在瓶颈期采取多元化和产业化发展战略，带来短暂收益，但点与点之间没有通过可复用的平台能力连接。随着红利的消失、内外部商业环境的变化，多个单点的增长没能拯救eBay整个商业体系的颓势，其单点发展模式与亚马逊的价值网帝国已经形成了巨大的差距。

其实在中国，也不乏此类的案例。过去几年，共享单车“拉锯战”出现新转折点。共享单车为解决出行“最后一公里”的刚需提供了一种极简的解决方案，是一个很好的价值点创新，但是发展过程中，逐渐暴露了边际成本不能随规模增长而缩减、边际效益没有增加、总亏损持续加大，导致了各个共享单车公司的困境，最终，像ofo这样一度增长迅猛的公司也倒下了，而另一方面，我们注意到，摩拜最终携手美团，成为美团生态的一部分;背靠阿里体系的哈罗单车成了支付宝生态的一部分。这背后是否意味着什么?虽然低客单价和高维护成本的矛盾导致其单点商业价值模式无法变现，但是如果把这个单点价值放到具备全方位生活消费服务和移动支付的生态中，高频刚需的移动端消费的价值就会和整个生态形成协同效应，一拉活跃场景，二拉消费行为养成，三拉品牌认知，这样一来单点价值缺失变成协同价值重新定位，价值网的价值让困局出现了转机。而这也恰好印证了我们今天的主题“没有价值网就没有下半场”。

这些案例对我们的启发，不止是方法论，在选择往左走、往右走的思路上同样有帮助。

了解了价值网创新思维与价值点创新思维的区别后，再来看我们的机会：价值网创新思维特别讲求纵深价值，以及协同能力。这一点上，我认为巨头有使不上劲的地方，我们创业公司还是有机会的。在不需要纵深挖掘、不需要有积累的能力沉淀的领域，也是巨头比较容易使劲的地方，我们跳进去很有可能找死。

各种环境因素和竞争因素真不是耸人听闻。举例来看：

首先，当前人口红利消失：比如目前幼儿教育、小学教育生源都存在一定问题，有些小城市都有可能消亡。以前认为，风口上的猪都能飞，但风没有了还怎么飞?

其次，有些巨头或竞争对手和我们形成完全不对称的能力积累：比如短视频平台，用户负责内容生产，平台掌握一切数据，知道下一条该给用户推哪个视频，如果此时我们自己再做一个短视频业务，没数据、没画像、没标签，这场仗根本没得打。这种环境下我们怎么应对，怎么能让中小企业依然能生存并且获得成长。我们要算两笔帐，一笔是在产业链环节的帐，一笔是在价值网的价值，如果这两笔帐没有算出来，风险很大。