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“互联网半壁江山都是敌人”的美团，最近又在“敌对势力”的名单上加上了一串名字。

5 月 6 日，美团正式推出新品牌“美团配送”，正式将运力彻底开放。

美团官方透露，美团配送将在在技术平台、运力网络以及产业链上下游等方面向生态伙伴开放能力，提升商家经营效率，降低社会物流成本，共同推动配送生态的建设;公开资料来看，首批大客户已经有家乐福、CFB集团(DQ和棒约翰母公司)、百果园、多点、叮当快药等公司。

而就在上个月，京东也以“自救”的名义，与美团一样将旗下物流业务彻底开放给第三方，即使非入驻商家也能直接使用物流服务。

在此之前，即时配送早已进入战国时代。以垂直创业、电商跨界、快递孵化为主的三股势力多年来时不时在部分地区擦枪走火，却又远没有上升到如当年网约车与外卖式的熊熊战火。

京东美团们纷纷入局，是收割季已到?还是迫于无奈的自救?

收割?为时太早

巨头手握重金入场，很容易制造给看客小玩家即将被收割的预感，但事情远没有这么简单。

其实从本质上看来，即时配送与共享出行有着本质上的相通。

剥离开餐食服务来看，两者不仅都是基于“运力”的共享，“尺度”也都是基于同城，且在服务时长上也处于同一水平。区别在于，共享出行实现人在空间上的移动，即时配送则是针对物品。

平台可以靠补贴在短期内迅速铺开配送网络。但相比共享出行更难的是，即时配送并没有早晚高峰，平台很难通过调整补贴规则，动态调整运力。偶发性，分散性的订单，很容易“喂不饱”。

因为用户几乎没有迁移成本，平台也就几无定价权可言。对于骑手，哪家补贴高、抽成低自然选择哪家，用户同理。据相关调查，由于其众包模式，骑手也往往是多平台同时接单。

如同 Uber 先后在中国卖身滴滴，在俄罗斯卖身 Yandex，在东南亚卖身 Grab，最终发现全球出行的大 BOSS 成了到处扶持对手的孙正义和他的愿景基金;连续吃下快的、UBER 后，滴滴不仅没盈利，还不得不面对首汽、曹操、携程、AA 等各种大小玩家。

所谓“网络效应”只是局限于城市之中，自然带不来垄断收益。

2014 年时，即时配送赛道，闪送、达达、UU跑腿、极客快送等新玩家先后集体涌入，提供点对点的同城专人直送服务。2016 年，O2O 玩家纷纷上线“跑腿”业务。但三年过去，谁也没打死谁。

更值得注意的是，以当下跑马圈地处于混战阶段而言，平台之间竞争势必会展开的价格战，与骑手面对补贴“逐水草而居”的“游牧状态”，很长时间内会是一个主要矛盾，组织管理能力考验升级。

如同上文所说，即时配送订单存在偶发性和分散性。只有配送网络的密度够高，才能保证用户端的及时响应。所以即时配送不仅只能采用众包，且面临低门槛与高流动性的问题，非常依赖末端管理能力。

所以，尽管在此之前，顺丰已经在即时配送业务上与各种本土“跑腿平台”展开过一轮交锋。但是一贯的全职雇佣导致短期内成本急剧上升。在后期网络铺开试图提高抽成提高下调补贴后，短时间内边产生大量的骑手流失。

由此看来，收割、垄断都还为时太早。

眼下的无奈和长远的价值

京东特瞬达在前，美团配送在后，很容易给人造成一种直觉：开放自有物流是一种自救手段。

某种意义上来看，并没有错。刘强东在之前《致全体配送兄弟们一封信》中宣布取消底薪、降低五险一金比例、增加外部业务、鼓励快递员揽件提成。

他对此解释为京东物流已到生死存亡之际：

“京东物流 2018 年全年亏损超过 23 个亿，这已经是第十二个年头亏损了。这还不包括内部结算盈余(京东零售的内部订单)，也就是说，如果扣除内部结算，京东物流去年亏损总额超过 28 亿。”

美团配送的推出，亦与寻求更丰富的商业化手段脱不开干系。以过去的 2017、2018 年数据来加班，餐饮外卖分别占到美团总收入的 62% 和 59%，是典型的支柱型业务。

但与此同时，其毛利率却一直处于低位。与长期维持在 80% 以上的到店、酒店旅游业务相比，外卖业务在直到 2018 年中期才堪堪超过 10%。而影响其提升的拦路虎，便是高达 43% 骑手成本。

既保证波峰时段配送准点率，又降低波谷时段运力空闲避免骑手流失。目标无非两个字—弹性。

不过，不能忽视的长远布局是，互联网公司正通过改造物流行业拓宽业务的边界。

去年 5 月的《经济学人》杂志曾经从航运的角度探讨过，数字经济是如何改变商品在全球的流转方式与消费方式。

《经济学人》将航运效率提升的难点归结为三点，其一是航运巨头的保守与傲慢;其二是货运代理人从中受益;其三是政府间的博弈。