我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。

——纳德拉

太完美了，一个职业经理人，接着做了第三任CEO之后，竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。

我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。

——纳德拉

各位有没有从这里面看到谦逊、开放的味道?在鲍尔默时代，老子天下第一，DISS所有人，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来了。但纳德拉重塑了这个使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。

关于这个使命，微软全球企业传播团队总经理Tim O'Brien这样评价称：

这个使命变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，也是微软未来发展指南，在内部，我们称之为“如北极星一般的指南”。

第二、刷新战略

云为先，移动为先

使命出来后，你会发现，新的战略一下子就出来了，毫不违和。

也就是说，发展到第二曲线时，你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。

纳德拉说，为了实现这个使命，微软必须要做三件事情：

①必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。

②我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。

③我们需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。

在此基础上，他的战略很清楚，很简洁，只有两条：①云为先;②移动为先。

▍云为先

纳德拉说：

众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。

2011 年 1 月，纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。

从内部来看，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个代号为“赤犬(Red dog)”的边缘化小团队。而后来，恰恰是这个云计算部门的表现，使纳德拉成为了CEO。

从外部看， 2011 年，亚马逊AWS云收入已经达到数十亿美元;微软云只有区区几百万美元。

在这种场景下，这个哥们儿做了什么事情呢?单一要素最大化，他把那个部门除了云以外所有的业务都干掉了。

纳德拉说：

我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。

2011 年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那个时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务转成了云。

作为一个团队，我们必须达成共识：云为先战略是我们的指北针。

——纳德拉

接下来，微软要怎么与亚马逊竞争呢?

纳德拉的策略是：与其更好，不如不同。

· AWS“公有云”策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司;

· 大型企业需求复杂，微软云提供了完整的解决方案，包括“混合云”和“智能云”;

· 不是比AWS“更好的”云(大约达到AWS60-70%);

· 而是“独一无二”的云(一大批工具软件一键接入)。

后来，纳德拉成为CEO之后，他继续强化“云为先”战略：

· 果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务;

· 将资金(全球各地建数据中心)、人力等全部“弹药”集中于此;

· 铺设云场景， 262 亿美金收购LinkedIn，将海量商业用户引向云;

· 组织架构上理顺关系，Windows优先级下降把云升至最高级;

·  2016 年，Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。

2015 财年，微软的云收入不过 80 亿美元， 2017 财年，飙升至 189 亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从 2015 财年的10%提升至 2017 财年的21%。

至此，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。