回到十倍目标的话题,在我们这个行业啊,你经常能听到十倍目标……十倍目标……虽然也有很多的成功案例,我依然厌恶十倍目标,它会给人一种错觉,敢拼才会赢,目标越高增长越快,态度决定结果,有着人定胜天的万丈豪情。

实际上,最重要的是你所在的领域,你切入的模型,有没有十倍目标的增长可能性。如果没有,至少半年一年内没有,十倍目标就是找死之路。

换个角度想,如果有十倍目标的增长可能性,只要团队足够优秀,哪怕不设定十倍目标,他们就会懈怠吗?就实现不了高速增长吗?对项目 leader 来说,最重要的动力是内心的激情,而不是外部的 KPI。增长的兴奋感会自然驱动优秀者快马加鞭。用十倍目标的成功案例来做参考,是典型的结果倒推原因的成功学鸡汤,忽略了十倍目标之下,被拔苗助长拔死的累累白骨。

 三、战略、策略与同伴 

最后一条教训:战略、策略与伙伴。

新产品的战略,相当于选择什么市场,设计怎样的产品模型。在我的观察范围内,大部分创业产品启动时都是「以己推人」,从自己过去几年的生活/工作/爱好里去发现市场机遇,也就是我经常说的:你的过去决定你的未来。

所以不谈战略,战略就是命,而策略是人力可以左右的。策略可以是制定阶段性的目标,也可以是制定实现目标的方案。

我决定放弃创业,压垮我的羽毛并不是挫败感,而是孤独感。

大家都知道,创业最难的是三大件「方向/融资/招聘」,七年来我一个人扛,没有帮手,也没人和我讨论。再往后,到了产品策略和运营策略,还是没人和我讨论,开会的时候问「大家有什么想法吗?」,总是少言寡语。我的团队在落地方面是非常厉害的,但策略不够好。

讲这个并不是为了抱怨,我后来仔细分析这件事,提出策略的路径是什么呢?

第一是现状总结,你首先得对现状有充分的总结。充分的意思是,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。

第二是收集信息,广泛收集需求与画像,研究竞品和市场动向。这些信息同样需要梳理清晰,随随便便就能写个一千多字,在会上讲个十多分钟。

第三,在掌握了内部外部足够多的信息,整理出脉络条理,划清楚轻重缓急之后,才有可能抓住关键信息,提出策略与方案——俗称「想法」。想法不是从天上掉下来的,也不是憋点子憋出来的,它来自于大量的信息整合分析。

不要脸地说,我在整合分析方面就是个怪物。当会议上沉默许久也只等到寥寥几句,我便滔滔不绝地总结内部外部的情况,即兴发言搞得跟演讲似的,讲完之后,同事一齐笑眯眯地点头,你说得对。我问大家有补充吗?没有补充,都被你说完了。

长此以往,养成了团队对我的依赖性,因为悬殊太大,我的超常发挥反而压制了他们的成长,立项前/发布后只需要听我总结就好了。这种依赖也削弱了可能产生的策略的多样性,从源头减少核心团队的输出,尤其放大了我「精神力不够强」的个性缺陷。毕竟你不提策略方案,单单跟我讲「别急」是完全没用的,你们这样讲我就更急躁了。

于是,独自扛方向策略七年以后,孤独感压碎了我。我彻底地厌倦甚至厌恶创始人的角色,从创业状态撤退,开启中年人的 gap year。