另一个创业公司和技术的连接则在于创业公司建立了一种新的做事情的方式，从更广泛的意义上来说就是新的技术。当一个创业公司不仅开始于由技术驱动而产生的想法，而且其产品中也包含了这些技术时(我们平时所称的“高科技”)，此时将两者进行合并就非常容易。但是以上的两种连接原理是不太一样的，在第一种连接中，我们创立的创业公司既不是由技术变革驱动，同时其产品往往也不会包含相关技术，除了某些广泛意义上的技术。

　　速率(Rate)

　　那么一个公司的增速要多快才能算是一个创业公司呢?这并没有具体的答案。“startup”是一个极、杆(pole)，而不是一个阀值(threshold)。在最开始的时候，启动某个项目与一个理想宣言相差无几，你正在努力的不应该仅仅是创立一家公司，而是开启一家快速增长的公司，与此同时你需要搜寻符合其类型的一些想法。但是在刚开始时，你有的只不过是一些承诺而已。开始一家创业公司就像作为一位演员一样，“演员”也是一个pole(极)，而不是一个threshold(阀值)。在他开始自己的演艺职业生涯时，一个演员就是一个不断去试镜的服务员，不断的工作使他成为一个成功的演员，但是当他成功时却不一定仅仅成为一个演员。

　　因此真正的问题不是什么样的速度使一个公司成为一家创业公司，而是成功的创业公司都倾向于什么样的增长速度。对于创始人来说，这不仅仅是一个理论问题，因为它也就等价于问你是否处于正确的轨道上。

　　一般来说，成功创业公司的增长速度会经历以下三个阶段：

　　在搞明白自己正在做什么最初这个阶段，创业公司的增长速度非常缓慢或者没有任何增长

　　随着创业公司已经明白大多数人想要什么并且如何去覆盖这部分人，这段时间的增长将非常快速

　　最终成功的创业公司将变成一家大公司，此时增速将放缓，这部分原因在于内部的局限，另一部分原因则在于公司服务的市场已经开始限制其发展

　　将这三个阶段放在一起就形成一个S曲线，而真正决定了一个创业公司的是其第二阶段的增长，其长度与斜率(坡度)决定了公司将成长为多大。

　　斜率是公司的增长速率，如果要定义一个让每个创始人都了解的数字，那就是公司的增长速率，这也是衡量一个创业公司的指标。如果你还不知道这个数字，那你也就不知道你目前做得是好还是不好。

　　当我第一次见很多创始人时，会问他们的增速，有时候他们告诉我“我们每个月会新增100位新客户。”这不是增速，我真正关心的不是其新客户的具体数据，而是相对于现有用户来说，新用户所占据的比率。如果你每月都能获得一个恒定数量的新用户，那么你就有麻烦了，因为这意味着你的增速在下降。

　　在Y Combinator，我们每周都要测量其增速，这部分原因在于每个创业公司离Demo Day的时间非常简短，另一部分原因则在于早期的创业公司需要快速了解来自用户的反馈，以不断调整自己目前正在做的事情。

　　在YC，一个比较好的增速在每周5-7%，如果每周能达到10%，那么你做的就已经非常优秀了。但是如果你只能做到1%，那么说明你目前所做的事情是有问题的。

　　评估增速的最好方法则是营收，而对于还未获取收入的创业公司来说，另一个方法是活跃用户。这样做的合理性在于无论创业公司是否开始赚钱，其营收都可能会是其活跃用户量的某个恒定倍数。

　　指南针(Compass)

　　我们经常建议创业公司去获得他们认为可以达到的一个增速，而他们也仅仅是尽可能的试图去实现其目标。这里的关键词是“仅仅”，如果他们决定每周的增速要达到7%并且最终达到了，那么他们在那周就成功了，除此之外他们没有其它任何需要做的;但是如果他们没有达到，那么在这一点上他们就失败了，并且将有相应的警告。

　　程序员会认识到我们在做什么，我们正在将一个刚刚开始的创业公司变成一个可优化的问题。任何尝试过优化代码的人都了解聚焦于某个狭窄点会产生多么惊奇的影响，优化代码意味着要将现有的程序进行简化、改变，通常简化的结果是花费更少的时间和内存。你不必去搞懂程序是如何运作，只需让其运转的更快。对于大多数程序员来说，这是非常满意的成果。更窄的专注可以让你感受到解决问题是多么的快速。

　　专注于达到某个增长速度，可以简化创业过程中遇到的复杂问题，你可以使用这个目标增长率为你所有的决策服务，任何需要为此增长目标服务的都是正确的。你是否要花两天时间参加近期的某个会议?是否需要再雇佣一个程序员?是否要专注于市场?是否要花费时间在某些大客户身上?产品是否需要增加某个功能?所有这一切只要能以你制定的增长率为中心，都可以做出决定。

　　对自己做每周的增长评估并不意味着你不用长远思考，一旦你经历了某周没有达成目标(这是唯一最重要的事情，而你却失败了)后的痛苦，你在未来遇到类似痛苦时，你会对所有可能让你减轻痛苦的事感兴趣。你将愿意去雇佣新的程序员，他也许不会在本周为你贡献增长率，但是其带来的一些新功能在未来的某个月可能会给你带来大量用户。但是做出这样的决策必须满足以下两个条件：

　　雇佣新人的干扰不会对你短期的目标造成影响

　　如果不雇佣新人，你有足够理由担心自己将无法达成目标

　　因此这不是说不考虑其未来，而是要考虑是否有必要。

　　理论上来说，类似这种爬山式的增长方式会给创业公司带来麻烦，他们可能会停止于某个局域最高点。但是事实上这样的事情从不会发生，每周必须达到某个增长率可以让创始人不得不行动起来，而相对于不行动或者无动于衷来说，行动成功的概率要高很多。90%的案例证明，坐等策略只是拖延的另一种形式。对于要攀登哪座高峰，创始人的直觉往往比他们的认识更好。再加上创业点子并不是那么的尖刻(spiky)和孤立，大多数好的点子(idea)旁边往往有更好的idea。

　　优化并专注于增长带来的最大收益就是这个过程可以让你发现更好的创业idea，你可以将实现这个增长目标的过程中所需要的东西作为前进的一个压力。如果从最原始的方案开始并根据需要不断调整以保持增长，比如说每周10%的增长率，那么最后你会发现，你的公司与最初的设想可能完全不一样。但是任何能让你在每周保持10%增长率的idea肯定会比你最初的idea好很多。

　　与小型商业相类似，定位于某个特定区域而受到约束的条件帮助定义了一个酒吧，以某个速度持续增长的约束则帮助定义了一个创业公司。