随着库存问题爆发的还有仓储和供应链问题。2011年3、4月份，凡客发现在某地新建仓库后，当地的定单就会以200%甚至300%的速度增长。受此诱惑，以及各产品线拉动销售的压力，凡客开始在全国各地建新仓，不到半年时间就建了近30个。然而，由于每个仓库不可能备齐所有的商品，仓库一多就出现了大量的分单情况，这不仅加大了物流成本，也破坏了用户体验。

　　所有这些危险的信号，都被陈年忽略了。并非没有人提醒陈年凡客漂亮增长数据的背后可能会出大问题，但陈年当时也听不进去。“曾经也有人不看好凡客做卫衣，但是你看看我们现在卫衣卖的多好。”自持靠数据说话的陈年压下了反对的声音。

　　陈年事后说，其实自己在2011年3月隐约感觉到一些不安，但是接下来几个月他都忙于处理凡客上市的初期准备工作，没有顾及公司的日常运营。等到其去年6月份重新回到办公室后，他才意识到事情可能正在向不可控的方向发展。

　　陈年发现，公司里突然多了很多陌生的员工，新租的办公楼层没多少天就会坐满，而且不少员工上班时间在公司附近闲逛。直到这时，陈年才开始认真观察和思考凡客到底出了哪些问题。

　　收缩阵痛

　　陈年在2011年中的警醒仅仅是基于表面现象的判断，事实上他并不清楚公司的问题到底有多严重，即使其身为公司最高的决策者。

　　一个简单的解释是，陈年被“蒙蔽”了。某种程度上，这和凡客过去的组织架构有关。2011年9月之前，凡客的产品部门只有两个事业部，即基础产品部和新产品部，每个事业部都拥有多条甚至是冲突的产品线。

　　很容易理解，基于报喜不报忧的原则，每个产品事业部都有内部“调节”数据的理由，比如用销量好的产品来掩盖滞销产品的库存。而陈年看到的数据显然没有细致到每个SKU的存销变化。

　　但陈年凭着本能做出了决策：承认公司存在问题，冰冻人事，停止扩张。然后再来逐个解决问题，即所谓的“排雷”。

　　很快凡客进行了一次裁员，并且开始对组织结构进行调整。“凡客在2011年生了一场大病，组织结构的调整是一个诊断的过程，使一团凌乱逐渐清晰起来。”陈年说。

　　凡客调整前的两个事业部，分别由两位高级副总裁柯林丽和王宇珺领导。柯林丽和陈年有15年的交情，早在卓越网时就开始共事;而王宇珺在来凡客之前曾在伊藤忠做了13年供应链管理。在凡客冲刺扩张最快的时候，这两个人掌控了凡客两翼的发动机。

　　问题在于，这两个事业部业务多有重合，而竞争的时候往往会看结果，就变成了拼谁做的多。这就造成了很大的资源浪费。

　　去年9月底，陈年将这两个事业部按照业务划分拆分成了五个事业部。但是在当年秋冬季服装销售和做春节规划的时候，陈年发现五个事业部仍然不够专注。有的事业部负责鞋类，同时还要负责童装，跨度仍然较大。于是又开始继续拆分。

　　今年6月份，凡客在上海开了一次会，确立了6大6小共12个事业部，和19条产品线的公司架构。前不久，又调整成了11个事业部。

　　事业部的调整一方面提高了公司运营效率，同时也让陈年能更直接的了解公司运营情况。过去每个事业部有很多条线，可以用销售的好的品类去掩盖其他产品的库存问题，但拆分后的数据就更为清晰。

　　在对事业部进行调整的同时，陈年还取消了原来的营销中心。公司成立一个网站运营部，总体统筹首页。这样，从产品规划到最后营销，都由各个事业部直接负责。另外，陈年还成立了数据中心，每周给陈年一次数据汇报，吸取以往的教训，这些数据比以前更为细致，能更清晰的反应公司运营情况，陈年以此来指导公司的管理。

　　而为了让凡客更加专注，陈年也砍掉了很多品类，随之带来的就是供应商的压缩。过去的一年里面，凡客精简了差不多一半的供应商。同时凡客也开始和大的供应商共享数据，让供应商帮助凡客判断需要怎样合理备货、怎样避免可能存在的问题。

　　在凡客内部进行调整的同时，凡客旗下的如风达也在调整，或者说在收缩。

　　如风达当初之所以大幅扩张是因为当时凡客判断，在资本泡沫下，很多新公司会在去年下半年和今年出现大爆发，届时会有大量电商落地配订单的需求。如风达总经理李红义还曾计划到2011年底将如风达发展至1万人。

　　但在去年9月，凡客意识到这种期望存在问题，开始叫停如风达的扩张，事实也确实验证了他们的担心，自去年下半年起，电商行业遇冷，许多中小电商的业务萎缩，如风达已经很难接到大量外单。今年2、3月份，如风达站点开始合并，并且大规模和第三方快递公司合作。陈年透露，去年凡客订单的派送有30%是第三方快递，而最近这个数字已经达到了50%。

　　目前如风达有大约2000名员工，陈年觉得这是一个合适的数量。凭借凡客的体量，无论如何都能保证这2000人能够有足够的订单派送任务。

　　凡客种种调整背后，其实是陈年管理方式的转变：从注重结果转变为注重原因。“过去我关心进货、销售额、新用户、老用户占比等指标;但今年关心的是库存周转、售謦率、毛利率、产品关联度等指标。”陈年说，“现在还是希望回到供不应求这样一个状态。”

　　回归产品

　　假如重新回到2011年初，陈年能否及时为凡客按下危机警报器呢?答案很可能是否。“自我膨胀是最可怕的。别人给你说不通，根本刹不住车。””陈年反思说。

　　尽管陈年早在中国互联网拓荒期就曾经做过卓越网，但卓越网卖给亚马逊的时候一年销售收入不到1个亿，员工不到千人，而且商业模式非常简单，采购进来的书卖不掉就直接退。但现在，当他要学会管理几十亿规模的企业，其管理能力和行业知识的短板即开始暴露。

　　低谷期的陈年正重新找回创办凡客早期的虚心学习心态。今年陈年刻意去拜访了一些资历深厚的传统企业家，想研究这些做了至少二十年以上企业的前辈，究竟是如何趟过一个又一个险滩的。他还跑到森马、七匹狼和匹克等企业向人家取经，“如果去年发展特别好，我不会去。这是老实话。”