一个工具就是记录项目进度的文档，我常用EXCEL就可以满足需求，这里记录了4个部门各自在最近一段时间需要做什么事情，项目总体需要做多久，阶段性的版本分别会在什么时间点完成，每次开会我们也允许酌情加入一些突发性质的新工作，如果加得太离谱，也会作为评估相关同事能力的依据。每次开进度会议，我们就会回顾这周的进度，看看超前以及滞后的情况，然后展望一下未来一周将要开展的工作。

　　如果没有另外两个方式，那么工具文档其实也只是一纸空文，我常利用员工对生存以及荣誉的看重度来保障执行力。第一个方式就是荣誉的压力，每个人多多少少都有自身荣誉感，团队荣誉感，当滞后出现，让相关人员在会议上对团队进行解释，当事人是需要背负很大的压力的，这个办法对付君子是屡试不爽，滞后的人员会自觉加班，第二周就迎头赶上;第二个方式就是对员工生存的暗示，说简单一些就是，作为管理者，你需要让组员在潜意识里明白，我的工作做的不好是有被除名的可能的，如果薪酬待遇满意，任何人都会在意这个。遇到毫无工作荣誉感的，无厘头一点的，自认为能力无限大，可以拯救整个团队，不在乎生存压力的，管理者要及时的果断放弃，企业不是耍个性的地方。

　　我觉得在创业过程里，CEO常常容易把目标和心态搞混，比如说，我们先养活团队，这其实是一个心态，并不是目标。我们需要认真的去保障执行力，让诸如，产品上线，DAU10万，月分成100万等真正的目标逐一实现，在朝着这些目标前进的过程里，丝毫不能懈怠，却也不能给盲目乐观主义存活的空间，这才是先养活团队这种心态存在的价值。如果CEO在团队会议上提出，我们的目标就是，存活下来，那么这就是很空洞的一句话，给团队带来的是惶恐、松懈和迷惑。类似的还有，先练练手这种说法，研发就是很严肃的事情，确定好项目的目标，招募给力的人才，不管这些人才之前有没有磨合过，都应该严格的按照制作人的要求向具体的目标挺进。为了抵抗那些诸如半年后公司上市之类好高骛远的口号，我们才应该有先练练手这种自我冷却的心态，但把这个心态当成了目标去和团队来说，那效果就是很扯蛋了。

　　我认为执行力来源于公正和公平的团队制度，管理者为员工制定的提升规则。在公司工作的道理非常类似我们玩一款模拟扮演游戏，在游戏里玩家的快乐来源于等级的提升和装备的加强，而员工的幸福感来源于数字的不断提升，这些数字包括了能力和收入等方面，只有当员工感到凭借自己的努力就可以实现数字提升时，才有工作的动力，才会有执行力可言。

　　关于资金

　　最后谈谈资金。很多没有创业经验的人都把钱看得很重，说实话三年前我也是这个想法，有一次我和一位创业多年的大佬喝茶，谈到这个问题，他不认为资金是最重要的问题，当时我心里认为他太能装了，但现在回想起来这的确是他创业的经验之谈。

　　实际上资金唯一能起到的作用就是提高容错率，注意并没有人认为钱不重要，而是钱的重要度需要排在执行力和商业模式之后，钱只能在你一次创业失败后，给你二次创业的机会，别无它用。从公司开张那一刻起，团队的命运就进入了倒计时状态，计时器就是我们账户里的钱，需要在耗光之前让公司具备营收的能力。

　　CEO不需要去把钱想象得太难太神秘，而是要重点考虑前面两个因素，你准备做什么?你要做的这一摊子需要多少钱?你能否说服投资人，你真的需要这么多钱，你如何保证你能把这个事情做成?我们常常看到一个电商融了几亿，马上感慨道，哇，这个人真牛逼，有渠道有关系，能忽悠，而我却不这么看问题，我觉得投资的核心问题在于信任和能力，虽然投资里也会有黑幕，但那毕竟不是主流现象，靠忽悠走天下肯定不长久。

　　作为创始人应该让投资人感受到你的真诚，让对方感到，钱交给你不会出问题。其次需要投资人相信你将要做的事情的确需要几个亿的资金，并且你在其中没有非分的想法，只要投资人真的明白你这一摊子有多大，他就会跟进的，和钱的数额一点关系都没有，即便他个人能力不足或有顾虑，只要他仍然有兴趣，也会找朋友一起跟进。

　　很多创始人都爱把资金问题看得很夸张，认为自己无法举事的原因就是没钱，其实不然，对于互联网产品来说，你完全可以用几千块或者几万块做一个最简单的DEMO。就算这个时候还是没有投资者跟进，作为创业者也应该要有觉悟卖房卖车组建一个小型团队，把一个更完备的版本做完。只有你自己完全疯癫了，投资者才会和你一起疯。现在早已不是一个商业计划书就能搞定一切的年代了，嘴皮子和一个想法根本不重要，重要的是：

　　1：信任基础(你和投资者是否存在直接或间接的信任基础，人家会担心你人品有问题，也担心你做不好事情)

　　2：商业模式(你要做的事情是否是个能来钱的营生，你的模式是否可以自圆其说)

　　3：执行力(你能做好吗)

　　这三点搞定了，也要做好耐心等待几个月的准备，投资者也需要看看你的决心和你目前的抗压能力，一般来说都不会有人只通过几次见面就草率决定，但如果你自己已经开始动手搞了，投资者跟进的兴趣就会大很多。

　　说了这么许多，基本都在谈内因，毕竟一件事情做不好，内在的原因是主要的，我也想谈谈外因，那就是创业环境。

　　现在很多在北上广深大公司学有所成的人都喜欢返回自己的家乡，通常是一些二线城市来创业，我认为这是一个错误。起初很多人这么做的理由是，二线城市是我的家乡，二线城市人员成本低，仔细想就能看出这是很错误的。

　　首先是否呆在家乡只能出于生活考量，和创业是没有任何关系的，如果你想创好业，就不应该把家乡作为考虑的因素，因为家乡并不会给你的创业带来优势，它只能给你的生活增色而已。

　　其次就是人员成本问题，职业经理人单纯的把人员成本理解为工资成本，这是不够的，这里面还应该有人员的管理成本和培训成本。一个城市的某个行业想成型，就必须具备一个人才的生态圈。诸多企业一起来培训新人，老人四处走动。二线城市在生态圈这块就很弱，对于武汉西安这样的内陆城市，这块就更差了，没有优秀的公司来洗涤人才，生态圈很萎靡。所以我们在二线城市创业，环境就跟不上大城市，这里的人才都没有深厚的行业经验，对团队协作没有理解，作为返乡的CEO就得事无巨细，认真管理，教团队如何协作生产。而大城市的人才就不存在这个问题，很多时候他们都是懒得做，而很少存在不会做的问题;这里的资本环境对游戏也没有理解，基本上很难找到本地的投资者，找得到的也是类似煤老板矿老板地产老板的关系，他们多半存在急功近利的情况，对于压力无法做到和创业者同舟共济。

　　所以即便你在二线城市创业，你还得找找外省的投资关系。