茵曼从一开始就将品牌定位在棉麻制品。通过几年的努力，茵曼成功将自己的品牌和“棉麻艺术家”这个标签划上了等号。虽然茵曼的成衣风格并不如它标榜得鲜明，尤其是秋冬的款式看上去和市面上的其它本土休闲品牌并无二致。但茵曼在天猫的旗舰店却具有很强的品牌识别度。所有的模特都扎着两条麻花辫子，画着暖妆，摆出享受休闲生活的姿态。与一些传统女装品牌用色饱满、鲜亮不同，茵曼的服装多选用柔和素雅的中间色，比如黄色、绿色调和的秋香色，砖红、杏色。而扎着麻花辫的棉麻姑娘布偶也成为茵曼独有的品牌标识，出现在它所有的网上店铺和办公室里。

　　定位精准和圈定粉丝群是淘品牌成功的关键。和韩都衣舍主打韩国风、网罗“哈韩”人群一样，茵曼瞄准的是追求素雅棉麻风格的“文艺女青年”。

　　方建华介绍，茵曼在当当网一年能卖几千万，公司做了个调研，把在当当网上买茵曼衣服的用户和同时买了什么书拉了个清单，发现这些女顾客买文学、文艺以及育婴方面的书比较多，于是最终将目标受众定义为爱读书的“文艺女青年”群体。

　　“文艺女青年的需求应该不太好满足吧?”

　　“需求是要不断创新和超越的，”方建华语带自信。茵曼号称设计师品牌，有自己的原创设计和产品研发团队。公司有近30个设计师，由方建华的太太林栖 ——现任茵曼商品总监带队，把控整个设计的主题、调性和开发系列。在产品设计上，茵曼和传统实体店的流程一样，提前一年做设计方案，现在正在开发2014 年秋冬的新款。与实体店不同的是，茵曼遵循互联网的销售方式，每周要上两次新款，平均每周上新二三十种，而传统时装界的上新速度以月计算。根据公司提供的最新数据，茵曼的日均订单为1万多件，毛利率在60%，方建华称明年的毛利率要达到65%。

　　这意味着，公司的整个供应链要进行改革，并且对顾客的把控更加细化。根据过去的销售数据，茵曼发现买折扣款的顾客和买正价商品的顾客是完全不同的人群，未来将对顾客进行筛选管理。“营销和产品推广要有针对性，茵曼现在的库存比在8%以内，这是一个比较健康的水平。”方建华称要将库存稳定控制在10% 以下。

　　而自主研发的供应链IT系统成为这家销售冠军的杀手锏。方建华介绍，市面上虽然有通用型的供应链IT系统，但难以和各家企业的自身需求完美匹配，而且在运行中容易出现各种问题，如缺面料、被催货等。为此，方建华花了一年多的时间，由一个15人的内部团队，自主开发了新系统。新系统不仅解决了上述问题，对于公司的合同信息、下单情况、出货情况、次品存留情况以及货物周转期，都一目了然。

　　方建华深知，传统服装品牌的创伤多来自库存之痛，很多人因为供应链管理失控，导致前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，结果现金流出现断点，死在了库存上。

　　升级供应链后，茵曼坚持做到几点来保证供应链的健康运营。第一，宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品;第二，在设计开发时，没有经过检测合格的面料不能设计款式。

　　过去，茵曼30%的款式都是通过快速供应链制作出来的，虽然反应迅速，但是备好的面料容易出现褪色、开线等问题，淘品牌服装的质量遭到严重诟病。 2012年，方建华给团队下了死命令，要求必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品的标准。今年6月，公司投入500万自建了面料检测实验室，包括耐洗色牢度试验机、汗渍色牢度烘箱、织物强力机等设备，在设计开发的前端检测面料，从而保证优质产品的输出。

　　同时，茵曼大刀阔斧地精简供应商，从原先的七八十家降到二三十家，进一步降低了管理成本，优化了合作伙伴。

　　有了供应链和产品质量保证，方建华准备开始走向多品牌运营。今年年初，茵曼收购了同一产业园内的淘品牌初语，并将在明年开发高端品牌“生活在左”，客单价定位在500-800元之间，此外还计划拓展到鞋、包、围巾、饰品等周边领域。

　　问题是，“优衣库做鞋子都失败了。”

　　“可是无印良品又成功了啊，”方建华不服地说，“我们要做的是低跟或平底休闲鞋，和茵曼的整体风格一致。”

　　茵曼的实体店计划失败 ，门店全部关掉 ，只保留了办公区的店面做陈列 、展示用

　　到线下开店去

　　当方建华的线上生意开始渐入佳境时，实体百货店们开始感叹自己正在沦为电商的“试衣间”。但就在此时，方建华又反其道而行之，开起了实体店。

　　2011年9月，茵曼在广州中华广场的第一家实体店铺开业。根据当年的数据，中国网民在线购物交易额达到7849亿元，仅占社会零售总额的3%，方建华认为线下市场仍有巨大的空间。

　　当时，茵曼有60%的用户来自二三线城市，且以北方用户为主，方据此得出结论，假如茵曼把实体店开在网购不发达的二三线城市，会更贴近目标消费人群。之后，茵曼开始在山东、内蒙、黑龙江、安徽等北方二三线城市开店。“一共开了有40家左右，”方建华的太太林栖告诉《中国企业家》。

　　这时，线上线下左右手如何协同的问题也出现了，方建华自称独创了一套线上线下打通的OAO模式，即online and offline，线上和线下。按照他的构想，茵曼的实体店里配备大型电子触摸屏，实现线上线下的产品共享、会员共享和活动共享，并统一后端的ERP系统以及仓储、配送体系，打通线上线下的购物渠道。当顾客到店里买衣服想知道如何搭配时，只要将衣服上的吊牌在屏幕上扫一下，就能看到茵曼网店的模特搭配。店里没有陈列的商品，顾客可以直接通过OAO系统在网上购买，可以选择在线支付也可以货到付款。

　　可以说，这个模式正符合目前线下零售商探索的O2O潮流，今年，双十一期间天猫也联合了3万家实体店铺实践线上线下互动。

　　然而，实践的效果并不理想，事后看来，方建华忽略了的一点是，他在线上的成功正是借助互联网将线下的小众市场做成了一个大的市场，但真正走到线下就还原了小众市场的本来面目，只能以失败告终。加之，当时网购不发达的二三线城市对这种新型的OAO模式也很难接受。只有半年的时间，茵曼的实体店计划宣告失败，全部店面关掉。

　　方建华对此不愿多说。“茵曼当时是在快速发展中，我们觉得线上的发展已经很快了，如果再快速地扩张线下，整个资源调配不过来。”