这次艺龙算是近水楼台。它从2008年开始，不断找同程谈合作和资本运作，但都遭遇拒绝。2011年，艺龙直接模仿同程，采取同样的互联网营销方式。在强大资本的助推下，其发力程度远远大于同程。更为糟糕的是，艺龙每次发财报时，都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍，不停地刺激行业老大。

　　终于，携程在2012年开始苏醒。首先，他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航，增加互联网的订单比重。愿意花同行不可能出的1500万元，购买360投标中的一个关键词。而当时同程的报价只有500万元。尽管携程不知道标底，但愿意出一个绝对高的数字，宁可承担亏损风险，可见其拿流量的决心之大。

　　另一方面，针对艺龙的最强业务——酒店预订，猛打价格战，不断提升返现力度。滑稽的是，同程网最早玩过的“点评返”，最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程网最为遭殃。2012年，同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到30%～40%。不过好在由于精细化管理做得到位，此时的同程网依然能保持盈利状态。

　　一场携程、艺龙间的酒店预订价格战，虽然没有直指同程，但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。携程如同一片阴影，在吴志祥心头挥之不去，到底如何摆脱?同程网一直在苦心探索。

　　被迫寻求差异化竞争

　　2010年，同程网看到预订景点门票这个机会。搞定苏州当地的5A级景区周庄这个典型客户之后，同程网开始陆续签约其他景点。经过一段试水之后，他断定景点门票业务市场前景确实广阔，增长足够快。至此，吴志祥确定终于找到了一个携程、艺龙没有做过的业务。

　　“如果不能够在最短时间内跑出来，这个市场可能就与你无缘了。”

　　确定方向之后，吴志祥做出一个让全公司人员难以理解的决定：把每年稳稳有1000万元利润、同程网一直赖以生存的B2B业务部门全部解散，纳入新成立的B2C景点门票部，还美其名曰“B2C融合”。那时，国内也没几家公司做景点门票业务，新业务的前途是否光明，很多人并没底气。就连一向同心的5位创始人，也开始出现意见不统一。

　　但作为CEO的吴志祥态度异常坚决。吴志祥怎么也忘不掉解散部门时，一群人痛哭流涕的场景：100多号人被拉到大会议室，放完《士兵突击》中许三多与连长离别时的一个经典片段之后，挨个到景点门票部门报到。“你知道我当时下的决心有多大!”

　　吴志祥如此决策的原因很简单：B2B可以做，但永远做不大。而且，公司初创期的资源极其有限和宝贵，一定要投入到最有价值的事情上去。他对同程、携程的格局有着明确的分析:“我们的团队极其草根，连游击队都算不上。而对方是武装到了牙齿，有着几十亿元人民币储备的‘美式装备’，上过非常正统的‘黄埔军校’，已经在纳斯达克上市。我们是长征刚到达延安，吃不饱、穿不暖的一帮土包子，一个人差不多只有5发子弹。”并非吴志祥谦虚，当时确实是“敌我”双方力量悬殊。2011年时，携程的营业额有35亿元，而已转型B2C3年时间的同程只有2.5个亿。

　　“解散B2B让很多同事想不通也确实有道理。但我们确实没有那么多的时间犹豫，必须在最短的时间内做出调整，把景点门票市场攻下来。”“BC融合”之后，有150多号人的B2B业务最终只留下了十几个人。

　　确定新方向，吴志祥很快又找到凯风创投，拿到第二笔融资2000万人民币。同程的门票业务一直低调发展，吴志祥会想尽一切办法让竞争对手忘记同程，公司也从来不敢去媒体做宣传。寻找到成长缝隙，吴志祥在窃喜的同时，又极其担忧，担心被携程、艺龙封杀。

　　在此期间，他们也在一直用心观察携程的一举一动。庆幸的是，老大没有直接涉入景点门票业务，当时的CEO范敏只是以天使的名义，投资了一家以景点门票业务为切入口的新公司——驴妈妈。这让吴志祥轻松许多，起码不用与“无往而不胜”的携程直接竞争，同程胜出创业型公司的几率会非常大，因为他对团队的线下执行力、专注、玩命基因很有信心。

　　2011年，做在线旅游线路的途牛也开始做门票。这让吴志祥又有点小紧张，因为途牛融资的是美金，烧钱比较猛。而此时的同程网，一共才融资3500万元人民币。后来，让吴志祥心中又一块石头落地的是，途牛只做了一年不到的时间就直接撤掉门票业务。此时，同程网玩命发力景点门票业务，已经在市场中占据一席之地。

　　来自艾瑞咨询的数据显示，2012年，在国内在线旅游度假市场中，周边游占26.6%，年增长率为93.6%，全年交易规模约为56.5亿元，同程以21.8%的市场份额占据第一名。而位于第二、三名的携程、驴妈妈，市场份额分别为9.5%、6.4%。而在同程网的交易额中，景点门票业务贡献很大。据吴志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快;2013年，业务比2012年翻了3倍，已经售出超过1000万张门票。

　　经过初步尝试后，吴志祥的战略已经非常清晰，确定了“外求差异化，内求精细化”的战略。所谓的差异化，便是重点发展景点门票业务。但当时，他们对“休闲旅游”的定位思考还不是特别成熟。直到2013年，才明确构建休闲旅游生产线，即从景点门票到周边游、国内游、出境游一条生产线，和竞争对手进行差异化竞争。

　　迟来的正面战

　　“外求差异化，内求精细化”的战略初步确定之后，同程网确实取得了不小的成绩。艾瑞报告显示：2012年第四季度，同程网营收规模占国内OTA总营收的比例为5.8%，其市场占有率已连续4个季度保持增长态势，与行业“老二”艺龙的差距正在快速缩小。

　　但毕竟，吴志祥最强大的对手是强于自己10倍的携程。自从第一次融资以来，同程一直将在国内上市作为首要任务，尽管利润高于其他OTA，连续3年处于规模化盈利状态，但却一直在压抑中发展，对投入控制相当严格。2011年，同程开始了创业板上市的筹备工作;2013年，同程已经做好上市的一切准备工作，已经向证券会提出创业板上市申请，并获得受理函，但无奈新股发行一直处于全面停滞状态。