公司起步时我们就拿到一笔几十万美金的天使投资，对方只占不到10%的股份。2008年，我们拿着漂亮的数据去融资，一下子就拿了7个teem sheet，大家嘴边常念叨的几家顶级VC都在其中，最后我们选定了其中一家。但是就在签协议的当口，金融危机来了。最后，和VC的协议没有被执行下去。

　　挺过一年后，我们拿到新浪的投资。2010年，鼎晖也进来了，投了上千万美金。但是就在我们忙着拿钱的时候，整个移动市场发生了大转变。塞班看起来市场很庞大，但是已经开始走下坡路。我们开始向iOS和Android转变。我的想法是，iOS的门槛高，千尺下载可以继续深入更底层的技术，做成像91助手那样的工具。但是因为我们长久以来可以从诺基亚内置系统中获益，其他股东不忍心放弃这条路线。

　　我们的战略投资人希望千尺下载延续这种商业模式。2010年正是新浪微博如日中天的时候，千尺下载的手机厂商内置方式在一定程度上有益于微博的推广。这个决定本身没错，但对被投公司来说是不是最好的选择，需要打个问号。

　　没有企业文化是最致命的

　　我离开千尺下载的时候，还有八千万的装机量，七八十万的日活跃量。它曾经是塞班系统上最大的下载软件，一度占据中国移动1.3%的数据量。

　　其实创业两次之后，我就有一个很深的感悟，那些让你跌入谷底的，往往也是将你推向高点的助力，这个助力有可能是人、物或势。我在做今日美丽的时候，又犯了同样的错误。但是这次几乎让我败得身无分文。

　　今日美丽起步很顺利，2011年过完春节，北极光的几百万美金就到账了。当时所有人都在做团购、谈团购、用团购，所以我也是从化妆品团购切入的。这个市场足够大，也没有一家线上公司独大，我觉得自己有办法抢到一块肉。

　　2011年3月份，今日美丽上线;当年9月，网站的月销售额就过千万元;第二年5月份，达到五千万元的月销售额。可以说，今日美丽就像池子里一条行动敏捷的鱼，迅速吞下周围的小鱼。不管是用户转化率、留存率还是二次购买率，这些数据一直攀升。

　　但是等我们埋头吃尽小鱼，猛一抬头才发现，完了，周围没小鱼了，自己变成小鱼了。月销售额五千万元的数据没保持多久，就开始哗哗往下掉。别人在拼命蚕食今日美丽的市场份额，可是我已经没有办法了。

　　为了把月销售额从三千万元冲到五千万元，我从团购转向线上商城。当时我觉得，增加SKU是吸引用户留下的一个有效方法。这个决定导致今日美丽在仓的SKU从最多时的一百个，扩张到两三千个，库存压力瞬间变大，随之而来的是各项成本陡增。月销售三千万元的时候，公司每月只亏二三十万元;但是为了每月的销售额涨两千万元，每月的亏损直接上升到两三百万元。

　　盲目扩展SKU是我做出的错误决定之一，而且这个决定恰恰是在公司发展最好的时候做出的。但是说到底，财务数据只是表象，真正的原因还是要落在人的身上。

　　今日美丽是家没有企业文化的公司。什么意思呢?今日美丽的团队执行力都很强，所有的工作都是为了完成业绩指标，大家一天到晚念叨的只有KPI、KPI、KPI。不管你人怎么样，只要你的能力强，我就用你。

　　这导致很多问题。比如，公司部门之间不停地扯皮，一个人会为了自己的KPI，把所有资源集中在自己手里，其他的人因此都会受到影响，使整个公司受损。但这时候我也没有去平衡，因为我的眼里也只看到KPI。

　　一个人能力很强是好事，但是假如他与整个团队不是一条心，那他对整个团队的伤害可能更大。这就是我之前说的，那些将你推向高点的助力，恰恰也可能是把你拉进谷底的因素。那些团队的强人，在公司决定收缩的时候，还和供应商、流量批发商签订了大量的合同，但我对此却毫不知情。最后我被要债的人生生地堵在了公司。

　　现在回头再看，我当时确实有点急功近利了。因为我总觉得今日美丽是老三，总是在不断地追赶别人。当我们在做流量的时候，聚美已经开始做品牌了;当我们开始做品牌的时候，聚美已经开始做营销了。我们比聚美晚做一年，但是差距很大。我以为自己能Hold住今日美丽，事实是没有。

　　2012年11月，今日美丽差不多就结束了，我以前创业挣的钱几乎都用来偿清那些合同款项。然后我把自己关在家里，想自己到底犯了哪些错误。很多天晚上睡不着，想很多事情，整个人都快崩溃了。

　　一开始我想，不该用这个人，不该用那个人;这些决定是错误的，但是迫不得已。可后来发现，这些人都他妈是你王一自己招进来的，是你把他树立成标杆。那些迫不得已的决定，都是在你最得意、业绩最好、最牛×的时候做出来的。

　　当你觉得大部分错误都是因为自己的时候，那种感觉是很难受的。因为创业者都是很偏执的，认为自己是对的。但是让创业者说自己做错了，而且打心里觉得自己错了，这是很痛苦的过程。

　　平衡速度和效率

　　其实从天软到千尺下载，再到今日美丽，我都没有想过自己到底为什么创业。就像身上存在惯性一样，只是觉得自己应该创业。所以第4次创业之前，我希望能想清楚，自己是为了什么而战斗。我是个对自我认知能力很强的人，会从以往犯过的错误中汲取经验和教训。剩下的，就是等待一个机会。

　　2013年年初，我和天使投资人一起想了70多个方向，最后选择了淘当铺。与之前不同，这次创业从一开始我就很重视团队构建，先制定用人的标准，“能力为基础，道德优先”。企业文化不是喊喊口号就行了，早期的核心团队基本决定了企业文化的基调，而且他们会传承下去，所以对核心团队的筛选一定要很严格。今日美丽原来的团队筛了一遍，只留下一小部分。

　　这些留下来的人也不是绝对安全了，到现在为止，我们已经请走了一些人，有些人的确是很能干，我们也很心痛，但是没办法，必须走。其实早期创业公司有个能力很强的人不容易，但是他不符合团队文化。

　　比如，有的把客户资源握在手里吃独食，有的抱着打工的心态混日子，有的不愿意承担责任，习惯性地赖在别人头上，这些人都不能留。公司大了，这些人能包容。但是骨干、核心的早期员工必须要这样。企业文化也是靠最早期的这些人灌输下去的。以后什么样的领导就会招什么样的兵。

　　我希望淘当铺是三国文化。就像三国时期的大小割据，命运未卜，可能像袁绍这样有实力的人一不小心也就被曹操灭了，而刘关张也可以在偏僻的小村里逆袭成功，决定成败的是信念和团队。