2007年，当刘强东为京东设计商业模式时，他从中国的物流体系中发现了巨大的机会。在2015年的那次内部讲话中，刘强东举了去中关村买电脑的例子。他发现，当年去中关村买电脑，整个过程中电脑要被搬运五次。

　　“联想不零售，它会找神州数码，神州数码不接触终端用户不零售，会找代理商代理，代理商不零售，会找柜台零售。”刘强东说。

　　谁能够缩减中间环节，谁就能够获得更多的竞争优势，这便是刘强东做出斥巨资在全国自建仓储、物流体系决策的依据。

　　王朝成效仿京东自建仓储、物流的初衷与刘强东如出一辙。白酒到消费者手中，中间隔着一级代理商、二级代理商、三级代理商、小商铺，他从这个长长的产业链中发现了机会。

　　“在澳洲卖1~2欧元的葡萄酒，到中国来便卖100元人民币，价格贵了数倍，其原因便是中间环节层层加价所致。”王朝成说。

　　对产业链改造最终极的方式是酒厂直接到消费者，把中间的环节全部砍掉。易酒批在葡萄酒的产业链重构上便是采取这种方式。

　　它直接从全球的葡萄酒庄进口，然后直接卖给终端。“这样，一瓶成本15元的葡萄酒，到消费者手中可能就只要35元。”王朝成说。

　　但中国的白酒行业更加复杂。长期以来，酒厂与一级代理商形成了稳定的利益关系，对酒厂而言，一级代理商对其白酒的销售作用在当下显然比一家刚刚创办的B2B电商公司更加可靠。

　　一位茅台经销商认为，易酒批最大的问题是货源。在他看来，茅台显然不会为了这家刚成立不久的小公司而去伤害像他一样的大批经销商。

　　王朝成也看到了这点。他采取的策略是先不去动一级代理商的奶酪，而是率先把二、三级代理商取代掉。

　　一开始，一级代理商，甚至是酒厂均对易酒批的做法进行抵触。原因是易酒批平台上的白酒价格透明，这使得那些原本依靠信息不透明能够多赚的钱，会因易酒批而付诸东流。

　　王朝成采取的做法是不以易酒批的名义去买，而是找各种马甲去一级代理商拿货。对一级代理商而言，它们销的货越多，对其自身越有利。等到易酒批采购的量慢慢上来了之后，一级批发商便很难再拒绝与易酒批合作。

　　依靠这个策略，易酒批成功将古井贡酒拿下，但过程却颇为曲折。

　　易酒批从一级代理商手里拿货的行为曾惹恼了古井集团。为了对付易酒批，古井集团举报易酒批卖低价倾销，让质检、工商去查易酒批仓库，组织人拦截易酒批的送货车等。

　　当时，古井集团在合肥的17个一级分销商都收到了警告：如果哪家敢给易酒批供货，查到将重罚。在古井集团的重压之下，易酒批不得不去收集一级商的散货，而代理商的要求很简单，“只要不被集团发现就行。”

　　在卖货的同时，易酒批还大力拓展线下的小店铺终端，当时最终拓展了4000多个。这成为了与古井集团谈判的重要筹码。最终，古井集团打消了对易酒批的防范，反而选择与易酒批在合肥成立合资公司出售古井贡酒。

　　本刊记者了解到，截至目前，易酒批的线下终端数量达到了20万家。

　　成立合资公司后，古井集团不仅缩减了人员成本，其物流成本也大幅缩减。过去，古井集团委托第三方物流公司的配送成本为4%，而如今让易酒批来配送，成本为2%，降低一倍。

　　如今，古井集团每年约有价值两三千万元的产品通过易酒批配送，而到了年底，易酒批还会把合资公司利润的20%返还给古井集团。

　　之后，像易酒批与古井集团成立合资公司这样的做法在全国各个地方都在进行。易酒批与不同地区的酒厂或者一级代理商成立的合资公司多达100家。

　　易酒批采用这种上下结盟的策略巩固了自己的生态。

　　B2B里的“京东”?

　　很显然，易酒批重构2B端产业链的做法是在效仿京东，王朝成的目标也是把易酒批做成B2B领域的京东。

　　“这是一个长的预期，就像京东一样，它还要有很多的路要走。”曹毅说。

　　自从2014年9月成立易酒批以来，王朝成比以前更忙，成了“空中飞人”。或许是因其做咨询起家，王朝成说话时语速很快。

　　“我要不做易酒批，每年几千万的利润会让我过得很舒服，但2B是一个梦想，值得为此付出。”王朝成说。

　　王朝成的这个“初心”也正是曹毅所看重的。在曹毅看来，王朝成做易酒批，并不完全是为了赚钱，而是为了创造更大的价值。

　　刘强东于1998年成立京东，直到2007年8月才拿到今日资本第一笔千万美元的融资。此后，京东在巨额资本的注入下快速成长为中国B2C领域的巨头。