简单来说，研究Salesforce的业者认为salesforce有三个主要的驱动力。在早期阶段，主要依赖销售力量来推动公司的成长。随着用户数扩大、产品的不断完善，技术的进步，salesforce 增加了一个新的驱动力：产品和技术。随着融资还是上市过程，规模不断扩大，带来资本市场上的高溢价，此时salesforce 不断收购新的创业公司，补足自己的短板，不断满足客户的需求，提升客户价值。销售驱动、产品和技术驱动、资本驱动相互促进，推动salesforce 不断成长，形成巨大的平台和生态。

　　伙伴网络在企业服务市场具有非常大的价值，无论是基于API的应用之间的集成，还是通过伙伴来完成产品的销售和交付，都可以帮助企业构建更完善的网络生态价值。

　　痛点三：提升服务水平

　　对于服务的重视，能够把你的对手在客户认知里区分开来，85分的服务，客户不会投诉，95分的服务，是一个临界点，客户就会主动去做传播，提高老客户带新客户的概率。

　　无论是针对开发者、合作伙伴还是最终客户，我们必须要重视服务。在企业服务领域，我们通常用客户成功来定义我们的服务交付。其重要的标志续约率。有投资人号称不投资续约率低于80%的企业服务创业项目。另外一个标志就是客户生命周期价值(LTV)要三倍于获客成本(CAC)。因为前期获客成本高昂，一旦客户不续约的话，从客户获得的生命周期价值就比较低，一旦续约率低于某一个数字，而当期的客户生命周期价值(简单说就是当期的订单总值)不能够覆盖获客成本的话，这个商业模式的持续成功就值得怀疑。

　　重视客户服务是真正的以客户为中心的经营策略，销售把客户签下来，客户成功团队把客户服务好，完成交付和收款。如果客户的满意度高的话，还可以获得用户的口碑推荐，获得好的净客户推荐比率(NPS)。高的客户推荐既充分证明了服务质量，也可以大幅度降低新客户的获取成本。『质量是免费的』这句名言在这个时代依然适用。

　　总结来说：产品、销售和服务是企业服务的铁人三项。在我们行业里面也有非常深刻的教训。譬如曾经有公司销售非常凶悍，由于产品和服务跟不上，客户满意度不高，流失严重，难以获得满意的客户生命周期价值，后来不得不做出大的调整，裁减销售团队，回归『初心』，继续打磨产品和客户服务。还有一些创业公司坚持小清新的产品风格，不重视线下的销售和服务，也面临叫好不叫座。

　　痛点四：资本化与并购

　　当产品、销售和服务打磨得差不多的时候，创始人需要去见投资人了。在和投资人交流的时候，我们的创始人需要结合自己的特点去做一些功课。如果是一个销售风格的创始人，避免满嘴跑火车。问题比较严重是专业和技术风格的创始人，他们往往对某一个领域或者行业的知识比较精专。长于埋头拉车，不善于抬头看路。创始人最好是对行业有一个大概的了解，各种研究机构会出一些报告，找来读一读，也拜访一下同行，了解自家的产品和经营和上下游之间的关系。反观自身，可以获得对自己所提供的产品和服务有更庆幸的认识。

　　一个好的BP应该能够非常清楚说明一个企业或者行业存在的明确的痛点和解决方案，以及这个方案的价值。如果是一个低频不那么大众的生意的话，这个地方往往是最费口舌的，在你看来是当然的事情，对很多不了解这个领域的投资人来说，需要能够简明扼要地介绍比较清楚。同时又能够比较清楚地说明为什么是你(团队)去解决这样的问题?你和市场上的其他人有什么不同?你们独特的优势是什么?以及需要多少资源(融资额度)，拿了这些钱准备做什么?是扩大研发还是产品销售?至于更远的未来，则可以简要描绘和想象一下。

　　在和投资人打交道的时候，要善于去听投资人对商业模式的行业宏观的分析，绝大多数时候，投资人关于商业模式和大方向的分析都是比较有道理的。第一，这是专业分工不同，人家就靠这个吃饭，和我们花同样的时间在他所擅长的事情上，自然见识会不一样。其次，投资人天天见创业者，见多识广，比我们一个个埋头拉车的创业者要知道的东西多。虽然在某一个行业和专业上的认知并不一定比我们多，但是总体上，投资人的观点是可以很好地帮助到创业者的。另外，由于大量成功创业者加入到天使到A轮的投资人行列，他们无论在行业观点还是创业经验上都可以给创业者更有价值的帮助。

　　TO B企业未来不可能谁都可以做到上市，并购、卖公司是另一条路。

　　痛点五：创始人成长