摘要：一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。

　　一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。

　　这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以最后我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。

　　在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：

　　● 业务能力;

　　● 商业感觉;

　　● 管理能力;

　　● 治理能力;

　　● 战略能力和经营能力。

　　01 业务能力

　　成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。

　　● 刘强东是从租柜台卖光盘起家的;

　　● 周鸿祎自己就是天才产品经理;

　　● 李彦宏打工时是搜索引擎公司的资深工程师;

　　● 马化腾第一份工作在做寻呼机的润迅通讯当编程工程师;

　　● 马云虽然工作职业是英语老师，但贸易倒爷更做的如鱼得水;

　　● 雷军虽然不是手机行业出身，但学习能力超强，早就成为手机行业的专家了。

　　拿 JD 举例，在年销售额 100 亿之前，至少 70% 的业务，如果刘强东自己做都能做的比一般员工好，所以他做的业务判断都是靠谱的，是不折腾公司和团队的;制定的标准和目标也都是合理的，是大家只要努努力就能实现的。

　　实际上 JD 的创业过程中犯的错是很少的，遇到问题解决问题，但是不走弯路不做无用功。

　　而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。

　　跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。

　　02 商业感觉

　　商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

　　商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。

　　而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策，比如阿里做淘宝和京东做 211 皆是如此。

　　而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。

　　03 管理能力和治理能力

　　管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本;

　　而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。

　　简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。

　　而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

　　04 战略能力

　　为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。

　　战略不是我要做什么(那是愿景)，而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做?

　　商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。

　　所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单的判断做了有什么好处能得到什么，那各路知乎键盘侠和定位学叫兽们都能做战略了。

　　这也是为什么知乎上和科技媒体上，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。

　　05 经营能力

　　之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。