你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：

　　公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。

　　要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。

　　而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。

　　6. 天朝的创业者们都是相当能吃苦的，但是同时也容易犯两个毛病：葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题：

　　工作可以有量化标准，但超出量化标准额外的，怎么来驱动和衡量?比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入，或者通过自己的办法或资源，帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下，这些都属于可做可不做的。

　　但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励，那么还有多少人会去“费力不讨好”呢?而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧?

　　所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的，而且相应的收益远大于付出的奖励，这是个用杠杆算大帐的事。

　　同样在员工薪酬上也是如此，从普通员工到高管，经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者，是我认为最无能的创业者，因为除了这个恐怕他什么都控制不了。

　　我为什么用的词是薪酬而非薪资，因为重点是对产出价值的酬劳，我认为薪酬的把握准绳应该是这样：

　　如果一个人产出的价值(未必是收入，也许是节省的成本)足够高，那他的薪酬完全应该高于行业水平，而不以你公司没有钱为借口;

　　而如果一个产出的价值相当低甚至没有，哪怕他的薪资低于行业水平，给他开工资这事本身就是严重浪费，亦不以你公司很有钱为理由。

　　无论是额外产出还是薪酬标准，都应该由价值来定，而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱，最后的结果只会是劣币驱逐良币，逼着大家向下看齐。

　　7.如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢?

　　我的智慧女神梁宁对此有一段精辟的阐释，她说 CEO 和高管能够长久和谐相处，有两个充分条件：

　　首先两者之间要有段位差，这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系;

　　其次两者要互为一个世界的连接，能帮对方连接一个世界。

　　比如 CEO 能让高管的视野和人脉上一个台阶，而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。

　　细思恐极，历史上从上个世纪的伟大领袖到这个世纪的商业领袖们，那几次著名的废立公案，背后的逻辑想想还真是这么回事，比如柳传志与孙宏斌。

　　上面说的是作为和高管个体的关系，而作为团队群体的关系，我认为有一个三角形：因为相信公司能成功，所以尊重创始人地位，于是认可创始人言行。

　　尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。

　　最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。

　　对于早期团队核心成员，无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗，否则就很容易出现上周朋友圈那篇很火的文章《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》里的现象。

　　我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人，并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员;

　　我也见过已经过了从 0 到 1 阶段的创始人，找的合伙人其实对方资历和能力都不够格，到了后面觉得不胜任且股份给多了，花了一笔不小的钱买回请走，对方还不满意认为自己被强夺了股份的。

　　这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。