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拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。 回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指标的要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的风险控制，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。 有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现)，却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。 在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板; 而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。
上面说的这六个能力，都做的很好的创业者不是没有，比如我前老板刘强东先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但对于绝大部分创业者，在还没有成为成熟企业家之前，不苛求同时具备这六个能力，但至少要具备一半以上，剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。 下面送给各位创始人几个良(苦)药(口)小锦囊： 1. 非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市(花)场(钱)，再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。 但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到 30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性; 而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。 2.创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。 我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试; 一旦做了就要 ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推? 3. 创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。 真正模式创新是在道这个层面，是你开创了新的商业模式，是在道上出杠杆。而术的竞争比什么?比的是犯的错比别人少，同样都做对的事做的比别人好，点点滴滴的细节持续深耕进步而已。 当年派代论坛上，有个同行给了 JD 一个评价，被我们视为最高赞誉：重剑无锋，大巧不工。 4. 我在之前的公司，一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长?就是当你没有投放和补贴时，还是会有一定的自然增长。 在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量，因为你的商业模型是 WORK 的，发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点：好产品解决大问题。 你的产品或服务，到底在解决什么样的问题?解决了哪些社会或行业的痛点?把它梳理出来，持续地关注它强化它把它解决到极致，这个解决方案本身就成为了流量和市场费用(京东前期的低价，中期的 211，后期的服务，都是市场部门能够低成本高 ROI 获客的原因加权)。 5.小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。
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