对于刚从MBA毕业的人来说，可能都抱有很强的意愿想将自己在商学院学到的那一套理论方法运用在公司当中。我加入网龙后，也照搬了4P，3C之类的分析框架给公司提建议，最后的结果可以说是既不适用，大家也没有兴趣。所以自己刚开始挺失落的，但DJ告诉我不要着急，要多去了解公司的实际情况。

　　当时，因为公司刚刚把17173卖给了搜狐，帐上有很多现金，同时公司人数也快速扩张到了1000多人。其实，我从心底里很担心这种快速发展会给公司带来管理上的问题。果不其然，公司在最惨的时候，帐上只剩下几百万的现金，而员工人数也从1000多又回到了几百人。好在，2006年的时候，我们成功开发了一款魔域的游戏，市场反应比较好，这才让公司上市重新变得有可能。

　　网龙的上市主要是我负责的。当初，我们没有像有些互联网公司一样去美国上市，主要是因为自己有过惨痛的经历：2000年的时候，我炒股把3万美金在半年内炒到了100万美金，然而半年之内又跌回了5万美金，这段过山车的经历让我明白股市的起伏，机会稍纵即逝。

　　所以那时我对上市最大的要求就是快，并且力排众议：先上创业板，再转主板。很多人不理解，但是DJ和IDG资本的林栋梁都支持我的方案。DJ说这个事情就交给我办了，我很感谢他的这份信任。结果也证明我没有做错，我们上市的时候是历史最高点，开盘价为19港元，涨幅为44.16%，融资约16亿港元，随后股市开始大跌。

　　过去，我常常用「假如」的方法来帮助自己思考和判断，训练自己的思维能力。「假如」是个非常有意思的东西。我特别喜欢做各种假如：「假如当时网龙没有及时上市」、「假如我是上帝」、「假如我有一个亿」、「假如我按这个方向创业」……这是一个很考验自己想象力和逻辑思维的推理游戏。

　　91的发展之道

　　2007年，iPhone问世的时候，DJ买了很多部送给同事，结果大家发现iTune商店用户体验很差，操作也很繁琐。我们一群高管吃饭时，就商量着做一个手机助手，当时我们想得很简单：做一款手机助手软件并不花费太大成本，而且也有退路，做不好顶多留给自己用，但我们没有想到未来它能撬动一个巨大的市场。

　　后来，我向公司主动请缨接手这块业务，但接手91不久，就遇到很多互联网公司来挖人，我们流失了近1/3的员工，这对我来说是很大的一次打击。那时候360和豌豆荚也开始发展，再后来百度也要进来，这使得市场由蓝海彻底变成了红海。坦白说，我不觉得91的产品做得非常优秀，但有几点是我们做得非常好的：

　　1)我们做得早;

　　2)推广得比较好;

　　3)产品下载速度快。

　　我接手之后，主要做了两件事情：一是不追求功能上的扩张，而更加注重产品的稳定。以前下载的服务器很便宜，但是不稳定。我强调在商业化之后，把钱再投入购买好的服务器;再就是做减法。刚开始团队喜欢做很长的PPT，制定很多目标，而我强调聚焦，所以删除了很多内容。

　　现在回过头来看，以豌豆荚和91为例，我们内部当初也经常夸豌豆荚，但是我觉得竞争的核心是随着不同形势的变化而变化的。在不同的阶段，我们要根据当时的情况和自己对它的理解，去不断调整对事情本质的认识。就像打牌一样，每一局手里的牌都不同，当局者必须要根据现有的牌来安排自己的打法，从而获得最终的胜利。

　　在一个智能手机快速发展的时期，我们采用的是蒙古人作战的打法，快速拉用户，快速变现，然后快速地投入到完善之前的不足中去。当时我们并不追求产品的完美，而只是解决一个问题，即用户的基本需求：应用首先够全，其次下载更快，没有其它。甚至有段时间我们尽可能地不去更新改版，因为如果这是用户强需求的话，在早期市场用户对于产品是没有那么挑剔的。

　　91能够在竞争中不断壮大，也与商业化的成功和良性生态的建设非常有关系。我们坚持生态的打法，产生收入之后，可以和开发者共享。这些人帮我们推广，这就变成了一个双赢的结果。我们「以战养战」的打法帮我们迅速从市场里获得资源，进而扩充团队，而且可以拿着利润买更多的流量，拉开与竞争对手的差距。

　　管理心得

　　创业这些年来，我对于公司管理也有几点心得：

　　1)我特别看重员工的Ownership(主人翁)意识。互联网行业快速变化的特点，就特别需要负责人和基层员工对市场做出快速反应，如果员工没有Ownership的话，层层汇报，信息会有很多损耗。

　　2)信心比黄金更重要。以前91在网龙里，员工们多少担心不受领导重视，我花了很多时间去改变他们的观念。

　　3)积小胜为大胜。现在看到很多领导就会喊口号，而员工在心底是不相信的。要能把大目标分解为阶段性的小目标，然后一步一步去实现。