另外一件事情是，富士康老大郭台铭也在7月份带领豪华团队来乐视参观，那时乐视的所有研发都在泰达时代中心的一楼，被员工戏称为“大网吧”。富士康团队的来访，以及之后开始与乐视展开的合作给了研发团队信心。在外界一致不看好乐视做电视的情况下，所有的乐视人都干劲十足，憋着一股劲，一定要做出不一样的电视。

　　4. 团队文化的冲突

　　2012年上半年，乐视硬件团队的骨干主要来自联想，所有的同事都有一个共同的特点：传统硬件公司背景、没有任何互联网工作经验。硬件的开发需要一套完整的流程管控，不能出现大的设计缺陷，一旦出现问题就会导致严重的售后质量事故。而互联网公司的软件产品和服务，出错了可以及时迭代修改，互联网有了想法能立即实施而硬件却不能。所以，当时的乐视网研发团队和乐视TV硬件团队互相瞧不上对方。乐视网团队则被说成是“瞎胡闹”、“作坊”式的管理水平，乐视TV硬件团队被看作为“死板”、“思想固化”的一群人。我们自诩为“正规的国军”，他们则是一帮“土八路”。双方团队经常在会议上互相抱怨“对方不支持己方的项目”。

　　下半年，乐视TV的硬件团队开始扩张，大多数是来自不同工作背景的人才。虽然不同公司的硬件产品开发的方式大体一样，但不同的企业文化和具体的执行流程的差异，在硬件团队内部开始了碰撞和冲突。

　　大家知道，一个成熟的团队能够用企业文化和流程来同化新加入的员工。联想新员工入职培训叫做“入模培训”，当中有一个最关键的是“空杯心态”，每一个经过“入模培训”的新员工，不管你杯子里装了什么，来到联想就要把它倒空，装上联想的文化和制度。而乐视TV事业部是一个快速壮大的团队，入职半年就是老员工了，这些所谓老员工自己还没理解乐视的互联网文化，更谈不上影响和培训新员工。

　　乐视的超级电视项目就在这样的文化冲突中前行。

　　5. 团队的融合

　　2012年10月，袁斌加盟乐视，出任乐视网联席CTO，负责乐视网客户端和平台的产研。他与梁军之间的良好互动，为乐视网产研团队和乐视TV产研团队之间的融合带来了正面影响，并且两个新团队比一老一新团队更容易磨合。两个团队从产品定义和设计、代码管理、软件版本管理、测试管理等多个方面进行沟通和协调，彼此之间相互妥协。经过一轮又一轮的沟通和实践，逐步完善并制定了可对接的、符合各自产品形态和特性的流程管理体系。

　　乐视TV内部，各个leader自身的成长也是团队凝聚的关键。我们通过专题会议来学习老贾在不同会议上的讲话，理解乐视生态的内涵，讨论如何打破边界。每一个leader需要颠覆自己过去一些根深蒂固的思想和思维方式，需要将乐视生态根植在自己的理念中，并且落实在实际工作当中，然后去培训和影响团队里的每一个成员。

　　第一块主板能够工作、第一块屏幕点亮、第一台研发样机下线、第一个融合乐视网TV版的电视软件版本发布等等里程碑事件，不断激励和鼓舞着团队的蜕变。不知不觉中，这只团队在不断的自我学习和颠覆中，成长为一支跨界的精英团队。

　　互联网业界有很多知名企业都曾经或正在做硬件，但并没有像乐视超级电视如此成功的案例。我个人认为，主要原因之一是他们没有一支互联网与硬件充分融合的团队。

　　6. 布道富士康团队

　　在台北，郭台铭5分钟便被老贾的生态理念吸引，原来半个小时的会谈变成了7天，乐视和富士康这个代工界的巨人开始了合作。但是当时，富士康内部鲜有人知道乐视，更谈不上知道什么是乐视生态了。

　　合作之初，他们只是将乐视看作一个普通的合作伙伴，我们的超级电视X60项目也仅仅是众多项目中的一个而已。虽然有顶层的战略合作以及郭台铭传递下来的压力，掌握实际资源的协理们，对乐视项目还是重视不足。

　　2012年11月份开始，我每个月去两次富士康在深圳龙华的总部，每次出差的目的有三：一是慰问长期出差的乐视同事;二是协调富士康的资源;最重要的是和富士康的产研leader们聊天。通过聊天，和富士康的几位协理建立了私人感情，向他们传递了乐视生态理念和用手机工艺的要求来做电视的研发思想。通过一次又一次的非正式沟通，富士康的核心产研骨干慢慢认识了乐视生态，理解了乐视超级电视和传统电视的本质区别，也看到了乐视模式是互联网电视发展的方向，从而使参与超级电视项目的富士康团队，建立了对乐视超级电视必然成功的信心。