其实，新辣道本来就拥有现成的研发能力，而且李剑在产品研发上的投入上也非常之大，刚在北京做了亚洲美食联合研究中心。亚洲美食联合研究中心要做的就是在研发上重投入，做出餐饮最需要的标准化产品，这也是和其它公司商业模式上的差异之处。

　　当然，并不是所有菜品都适合用工业化、标准化来做。很多餐饮品类一定是要现场来制作的。所以选什么样的菜品，用什么样的工艺，这都很重要。

　　未来的标准化程度，个人感觉理想化的情境是，一个餐厅的菜单三分之一是自己主打的特色菜，三分之一是在中央厨房做了预处理，三分之一是工厂直接完成的，在餐厅里简单加热就能上桌。这样的话，后厨就会得到极大的简化。

　　而这其中的壁垒，我认为不光是厨师，它更在于一套研发体系。一个厨师能够炒出一道好吃的菜，不代表他能变成标准化的产品，持续推出爆品。新辣道在不断出新，因此信良记这个团队本身也是具备创新能力的。

　　自己在做餐饮，又认识一大堆餐饮朋友，对餐饮比较缺的东西，能够第一时间获取和实践。如果你对餐饮行业理解不够深的话，很难做到。

　　垂直、平台的模式之争

　　现在行业主要有三种供应链模式，一种是sysco，从上游成长起来的供应链服务商，另一种是由餐饮品牌延伸出来的供应链公司，又分为以蜀海为代表的平台模式和以信良记为代表的爆品模式。

　　我感觉这些模型针对的客户有所区别，在一定程度上都是要解决一些餐饮老板的痛点问题，不会赢家通吃。举例来说，今天从上游切入的美菜模式，它们服务的餐厅和信良记服务的餐厅就不是一类对象。而且卖的东西也不一样，所以在一段时间内，它们不是竞争关系。

　　信良记可以说是一家重度垂直的企业，相对于其它模式，它是简单的，对管理要求更低，因为主要就是做几个爆款单品，从采购、生产、供应链的组织上简化了。

　　但重度垂直起步可能比较难，具体来说，你的产品研发能力在公司成立时，就必须拥有很高的水准，不然就爆不了。一旦它起来，后面成长的难度要比其他相对简单。反观sysco的模式起步时，不需要那么多铺垫。但是随着规模扩大，它所需要被管理和执行要求的复杂度越来越难。

　　而要更好的保持信良记在未来餐饮供应链中的方向，我认为就像所有2B的生意一样。第一，你要对产业趋势有深刻的理解。第二，需要有后端高效的供应链。

　　拿信良记来说，菜品研发主要来自对整个消费趋势和对餐饮趋势的判断。判断完趋势以后，产品研发、生产到整个渠道到最后的配送，通过供应链的组织，必须高效送到餐厅里面去，这两端是结合在一起的。

　　所以，未来每年他也要做判断，清楚哪些菜品在餐厅能受到欢迎。同时能够利用高效的供应链体系，满足对众多客户的服务。

　　信良记的未来，我希望它能够成为一个引领中国爆款食材的风向标，相当于很多餐厅都愿意用信良记品牌爆款的产品，作为它菜单的补充。而且在供应链这个领域，起码能做到很大，足够支撑它做到上市公司。

　　至于未来的行业格局，2B的生意，我认为几乎没有一家公司独大的细分行业。今天即使是美国的sysco，还有很多和它不同的，小的竞争对手也活得很好。

　　所以这里面会有很多公司的机会，也就是说信良记和它类似的公司，有足够长的时间按照自己的节奏成长，它们要做的事情就是在正确的跑道上做出正确的决定，少去犯错误。

　　供应链投资的底层逻辑

　　因为我一直在投供应链，不光是食材，也包括很多其他领域的供应链公司，而且钟鼎在物流行业也做了很长时间。我们对于中国物流行业的理解，以及对供应链各个领域中一些先进的商业模式都有比较深入的洞察。这些东西对信良记的发展可以提供借鉴，也可以提供资源的支持。

　　虽然跨越不同领域供应链，但其实你会发现，2B的供应链本质上有很多相通的规律。

　　就我个人长期的投资经验而言，总结了四个要诀：流量即变现、场景可量化、起步靠资源、扩张拼运营。

　　第一，流量即变现。

　　我认为2C端起流量再找变现的逻辑，在2B端是不存在的，因为2B中间做的每一件事都应该是能赚钱的。